企业文化内训讲稿

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1、我的企业文化内训讲稿企业文化培训教材 第一课 哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现 在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键.” 松下幸之 助也曾称：“我只要走进一家公司 7 秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。 ”这位日 本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲 线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的 精神文化。TCL 集团总裁李东生有这样一句话：哪一个企业能够在企业文化建设方面领先， 哪一个企业就能建立起竞争优势。的确，TCL 跻身于中

2、国最大的十家电子企业先列，创造 了一个民族企业高速成长的神话，这跟 TCL 集团内在的企业文化是一脉相承的。TCL 倡导 的企业经营目标是“创中国品牌，建一流企业”；企业宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造 机会、为社会创造效益”；企业精神是“敬业、团队、创新”；这些和谐有机构成了一个相互 支撑的企业文化体系，成为了整个企业员工共有的观念、行为、价值取向，指导所有员工 的工作方向，从而保证企业的良好运作。从这里我们可以充分感觉：企业文化于企业有很 大作用。那我们就从企业文化的概念开始了解吧。, U8 n. t% T4 m1 h 一、简介企业文化7 j# j n- A“ j% y4 S U 1 “

3、企业文化”概念 企业文化指的是企业的人文环境或个性，涵盖组织的行为习惯、价值观念和主张，它是“我 们这儿做人、做事的方式”。具体定义为：企业员工共有的观点、价值取向以及行为。一 个企业要倡导的观念、价值取向、主张、行为等，由高层领导核心提出、确立后，通过多 种宣传手段，获得全体员工的认同，然后在工作、生活中表现出来，就形成了这个公司的 企业文化氛围。如金塔王集团提炼出创业者的经营睿语，使“思想理念统一、管理行为统一、 文化形象统一”成为企业文化体系中的闪光点。内部管理风格、管理观念、管理行为三者 构成的组织氛围。不同企业有着不同的组织氛围。如提倡什么、反对什么；实施什么方法、 奖惩什么行为等，

4、都会有所不同。通用电器公司有一个鼓励创新的组织氛围；而电话服务 部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。由管理制度和管理程序构成的管理氛围。企业不 同，管理氛围也不同。如日资企业每天习惯于三呼口号，欧美企业则着重于创新意识。绝 大多数欠发达国家管理基本上为官僚主义、家长专制式，而在发达国家则极力向协作参与 型过渡。 成功的企业都有其成功的企业文化。科龙集团由凭手工敲打出第一台“容声冰箱”到 1999 年 被国际权威机构评为“全球成长最佳公司”，靠的就是“当科龙人，做最好的”这种理念；海 尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，海尔集团成为集科研、生产、贸易、金融为一 体的特大型企业，它的文化灵魂就在于

5、“创新”；雅戈尔从一个农村手工作坊，发展为一个 上市公司，确立推行的企业文化理念就是“装点人生、服务社会” 2、企业文化竞争力的本质 美国著名的 BM 公司对 80 家公司进行系统研究得出这样一个结论：适应性强的企业文化 是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键，对长期经营业绩有着重大作用。 在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可知，企业的核心竞争力主要不 是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。企业文化的营建是势在必行。但也要明 白：企业文化不是摆设，也不是装饰品；不能口号化，也不能文件化。企业文化建设是一 项十分艰巨的工程。因为任何能够撼动人心的东西都不是一日速

6、成、朝夕之功的。企业文 化建设要求于细微处提炼精神、于繁琐中汲取精华，积年累月，逐渐形成完整的企业文化 体系。另外，企业文化重在全员参与，整体互动。它不能完全是由上而下的一种被动灌输。二、企业文化的作用- Z* p* i“ ; n x 1、影响到企业的社会形象5 F“ * K: D% q+ 企业文化直接影响企业的整体社会形象。如：海信企业倡导的质量宗旨是“高标准、零缺陷” ；服务理念是“竭诚为顾客服务”。通过企业本身的努力，再加上多方媒体的宣传，消费者 就会对海信产品有这样一种概念：质量没问题，信得过；服务尽力量，没得说。一旦形成 了这样的概念，海信企业的社会形象也就自然而然提升了。2 I e

7、; N$ Q“ O6 J 2、影响到组织的凝聚力、员工的向心力、企业的竞争力，归根结底影响到企业成长的速度 和是否持续发展。企业中的主体是“人”，如何把一群人结合起来，发挥出巨大力量，这便 需要先有长远的理想与目标，然后从中定义出经营或管理的思想与观念。这样才能凝聚成 宏大力量，引导企业健全发展。而企业文化将全体员工所共同认定的“价值观”与高层刻意 发展的“经营哲学”结合在一起，成为企业中最坚强的生命力，主宰了公司内的一切，包括 目标、思想、观念、语言、行为、沟通、成果等，甚至超过了公司内的有形组织结构，是 员工作业与思想的规范和准则，其影响力是任何个人与任何功能之上的。企业文化是一种 像钉子

8、一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。因此，企 业文化影响到企业成长的速度和是否持续发展。 另外，现代企业仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不 相适宜。员工们越来越注重精神需求，渴望一个能使个人得到满足感和归属感的工作环境。 同时，现代企业管理层目前的工作重心之一是用适当的方式促使员工从事创造性思考、学 习和创造性工作，而这些都依赖于建立适应实际的成功的企业文化。6 u: N4 J5 ?2 h: 三、公司文化的现状) ? V“ Y0 ?- s/ v( d5 $ E 1、总的评价：没有形成占主导地位、能保障企业达成既定目标、促进企业发展的、适合公 司实际的

9、强势文化。这从公司改制一年来的下列情况可得知：人员频繁流动、公司业绩滑 坡、现代管理制度推行艰难。 2、原因分析 部分老员工习惯于过去老一套做人做事方式，对于不断更新的做事方式现代化、规范化、 系统化管理不能适应，感觉无所适从、不知所措，不能胜任新的工作要求，导致心理紧张、 压力过大，做得不开心。老员工中的一些管理人员、专业人员不能正确认识自己的价值， 对自己地位、待遇不满意，有失落感。新入的员工来自五湖四海，带进来各种各样的理 念和价值观念，有积极的，也有消极的。即使是积极的理念，也存在不适合公司的情况。 如不切实际强调个人发展空间、人性管理、福利待遇等。公司忽视了企业文化形成的导 向，没有

10、从愿景、理念到管理制度全面系统的企业文化设计和员工入职、工作全过程的企 业文化灌输。 四、公司文化建设的指导思想* U) s# , G) 0 i 1、合适的就是最好的1 v, S! g4 h4 W8 9 A/ D; a# u 企业文化作为一种亚文化现象，属于上层建筑范畴。政治经济学认为：经济基础决定上层 建筑，上层建筑必须与经济基础相适应。企业文化同样应与企业的实际相适应。成功企业 各有各的成功之道。别人是“克隆”不来的。评价企业文化的优劣，没有绝对的标准，正如 评价人才一样， “合适的就是最好的”。只要能保证公司正常运行，促进公司健康发展的文化 就是优秀的企业文化。 2、母文化和子文化兼容

11、综合性服装企业不论规模大小，部门与部门之间人员素质、工作素质差别很大。公司文化 的建立应从实际出发，兼顾各部门的特点。既要考虑整个公司文化的统一性，又要考虑对 不同部门的适应性。因此，公司文化应是一种结构性、多样性的、包容性较强的企业文化。 几大主要部门在拥有自己特色的企业文化基础上，又对公司表示由衷的认同，从而形成具有统一性的企业文化。在公司文化下应包容各部门的子文化，即根据不同部门的特点强调 不同的理念、价值观和采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。+ r3 g/ + v) k3 X: q 3、保持相对稳定 当今世界，唯一不变的就是“变”。企业文化总也应当随着社会的变化、 企业的发展而充

12、实、而调整。企业文化应是动态的，需要在固守观念、纲领的同时，根据 发展变化的现象去调整。但是，应保持其连续性和在一定时期内的稳定性。否则，无法形 成强势文化，而出现混乱的局面 我的企业文化内训讲稿企业文化培训教材 第一课 哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现 在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键.” 松下幸之 助也曾称：“我只要走进一家公司 7 秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。 ”这位日 本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲 线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感

13、受、一种感染人心的力量，它就是公司的 精神文化。TCL 集团总裁李东生有这样一句话：哪一个企业能够在企业文化建设方面领先， 哪一个企业就能建立起竞争优势。的确，TCL 跻身于中国最大的十家电子企业先列，创造 了一个民族企业高速成长的神话，这跟 TCL 集团内在的企业文化是一脉相承的。TCL 倡导 的企业经营目标是“创中国品牌，建一流企业”；企业宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造 机会、为社会创造效益”；企业精神是“敬业、团队、创新”；这些和谐有机构成了一个相互 支撑的企业文化体系，成为了整个企业员工共有的观念、行为、价值取向，指导所有员工 的工作方向，从而保证企业的良好运作。从这里我们可以充分

14、感觉：企业文化于企业有很 大作用。那我们就从企业文化的概念开始了解吧。 一、简介企业文化 1 “企业文化”概念 企业文化指的是企业的人文环境或个性，涵盖组织的行为习惯、价值观念和主张，它是“我 们这儿做人、做事的方式”。具体定义为：企业员工共有的观点、价值取向以及行为。一 个企业要倡导的观念、价值取向、主张、行为等，由高层领导核心提出、确立后，通过多 种宣传手段，获得全体员工的认同，然后在工作、生活中表现出来，就形成了这个公司的 企业文化氛围。如金塔王集团提炼出创业者的经营睿语，使“思想理念统一、管理行为统一、 文化形象统一”成为企业文化体系中的闪光点。内部管理风格、管理观念、管理行为三者 构

15、成的组织氛围。不同企业有着不同的组织氛围。如提倡什么、反对什么；实施什么方法、 奖惩什么行为等，都会有所不同。通用电器公司有一个鼓励创新的组织氛围；而电话服务 部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。由管理制度和管理程序构成的管理氛围。企业不 同，管理氛围也不同。如日资企业每天习惯于三呼口号，欧美企业则着重于创新意识。绝 大多数欠发达国家管理基本上为官僚主义、家长专制式，而在发达国家则极力向协作参与 型过渡。! A: f) q2 O/ f 成功的企业都有其成功的企业文化。科龙集团由凭手工敲打出第一台“容声冰箱”到 1999 年 被国际权威机构评为“全球成长最佳公司”，靠的就是“当科龙人，做最好的”这

16、种理念；海 尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，海尔集团成为集科研、生产、贸易、金融为一 体的特大型企业，它的文化灵魂就在于“创新”；雅戈尔从一个农村手工作坊，发展为一个 上市公司，确立推行的企业文化理念就是“装点人生、服务社会” 2、企业文化竞争力的本质. q! X1 k! u) d; i! k- d y 美国著名的 BM 公司对 80 家公司进行系统研究得出这样一个结论：适应性强的企业文化 是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键，对长期经营业绩有着重大作用。在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可知，企业的核心竞争力主要不 是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。企业文化的营建是势在必行。但也要明 白：企业文化不是摆设，也不是装饰品；不能口号化，也不能文件化。企业文化建设是一 项十分艰巨的工程。因为任何能够撼动人心的东西都不是一日速成、朝夕之功的。企业文 化建设要求于细微处提炼精神、于繁琐中汲取精华，积年累月，逐渐形成完整的企业文化 体系。另外，企业文化重在全员参与