人力资源师（二级）重要考点总结

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1、1人人力力资资源源师师（二二级级） 第第一一章章 人人力力资资源源规规划划 第第一一节节企企业业组组织织结结构构设设计计与与变变革革 第第一一单单元元 企企业业组组织织结结构构设设计计一、组织结构设计的基本理论 组织结构设计是企业管理的基本前提。 （一） 组织设计理论的内涵 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。组织设计理论则被称 作为狭义的组织理论或小组织理论。从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论的代表人物是马克思韦伯和亨利 法约尔，以行政组织理论为 依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为

2、科学为理论依据，着重强调人的 因素；现代组织理论以权变管理理论为依据。 （二） 组织设计的基础原则 1任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和 经营目标服务的，这是最基本原则。 2专业分工和协作的原则 3有效管理幅度原则：有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构 健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4集权与分权相结合原则：企业在确定内部上下有管理权力分工时，主要应 考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单 位的管理水平和人员素质的要求。 5稳定性和适应性相结合的原则 二、新型组织结构模式 （一）多维立

3、体组织结构：综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三 类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按 职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构， 即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。由产品事业部经 理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （二）模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司：如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产为分 公司的债务负责。 （四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法 人企业。 （五）企业集

4、团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等 种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如卡特尔、辛迪加、托拉斯、 康采恩、跨国公司。 企业集团的职能机构： （1） 依托型组织职能机构 （2） 独立型组织职能机构 （3） 智囊机构及业务公司和专业中心2（4） 非常设机构 能能力力要要求求 一、组织结构设计的程序 1分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （1）企业环境。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求 在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环 境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响

5、 不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织机构， 实行程序化、规模化管理。 （2）企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构也相应 简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相 对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 （3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。 （4）信息沟通。 2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5根据环境的变化断调整组织结构

6、。 二、部门结构不同模式的选择： 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、 矩阵制等。 （一）以工作的任务为中心来设计部门结构：包括直线制、直线职能制、矩阵 结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点明确性和高度 稳定性，缺点是很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。（大公 司） （二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。 （小公司） （三）以关系为中心来设计部门结构，特别巨大的企业或项目之中，如跨国公 司。不稳定。第第二二单单元元 企企业业组组织织结结构构变变革革 企业战略与组织结构的关系： 1组织结构的功能在于分工和协

7、调，是保证战略实施的必要手段。战略决定 结构。 2有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的 关系。主要战略有： （1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略 （4）多种经营战略 能能力力要要求求 一、企业组织结构变革程序3组织诊断实施变革组织评价确定问题：提出存在的问 题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料 对组织机构进行诊断分析提出改革方案：提出若干 可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法 步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价 组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种 相关的信息修正改革方案（一）组织结构诊断 1组织结构调查： （

8、1）工作岗位说明书 （2）组织体系图 （3）管理业务流程图。 2组织结构的分析： （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。 （2）哪些是决定企业经营的关键性职能？ （3）分析各种职能的性质及类别。 3组织决策分析： （1）决策影响的时间 （2）决策对各职能的影响面 （3）决策者所需具备的能力 （4）决策的性质 4组织关系分析 （二）实施结构变革 1企业组织结构变革的征兆 （1）企业经营业绩下降 （2）组织结构本身病症的显露 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假 率、离职率增高等。 2企业组织结构的变革方式 （1）改良式变革 （2）爆破式变革 （3）计划

9、式变革 3排除组织结构变革的阻力4组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的 必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识 和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的 阻力。（三）企业组织结构评价 二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式， 是一种计划式变革。 现有企业的结构整合。企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出 来：1各部门间经常出现冲突 2存

10、在过多的委员会 3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威 来协调。第第二二节节企企业业人人力力资资源源规规划划的的基基本本程程序序 一、企业人力资源规划内容 （一）狭义的人力资源规划 1人员配备计划 2人员补充计划 3人员晋升计划。 （二）广义的人力资源规划 1人员培训开发计划 2员工薪酬激励计划 3员工绩效管理计划 4其他计划 二、企业人力资源规划的作用： 三、企业人力资源规划的环境： （一）外部环境 1经济环境：（ 1）经济形势；（ 2）劳动力市场的供求关系 2人口环境 3科技环境 4文化法律等社会因素 （

11、二）内部环境 1企业的行业特征 2企业的发展战略 3企业文化 4企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则： （一）确保人力资源需求的原则5（二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则。 能能力力要要求求 一、制定企业人力资源规划的基本程序： 核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工 作。 1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2 据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。 3 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定

12、量相 结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各 种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5 人员规划的评价与修正。第第三三节节企企业业人人力力资资源源的的需需求求预预测测 第第一一单单元元 人人力力资资源源需需求求 预测 的的基基本本程程序序 一、人力资源预测的内涵： （二）人力资源需求预测：是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依 据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去推测未来。 需求与净需求的区别：需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求 是指需求与企业自身供给的差，

13、是需要企业招聘和配置的人数。 二、人力资源需求预测的内容： （二）企业人力资源存量与增量预测：企业人力资源存量与增量预测是对企业 现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。 三、人力资源预测的作用： 四、人力资源预测的局限性： （一）环境的不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测代价高昂 （四）知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素： 1顾客需求的变化（市场需求） 2生产需求（或者企业总产值） 3劳动力成本趋势（工资状况） 4劳动生产率的变化趋势 5追加培训的需求 6每个工种员工的移动情况 7旷工趋向（或出勤率） 8政府的方针政策的影响 9工作小时的变化 10退休年龄

14、的变化 11社会安全福利保障6能能力力要要求求 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失 人力资源预测分析。其具体程序： 一、准备阶段： 预测环境与影响因素分析： 1SWOT 分析法： S 代表优势 (strength)，W 代表劣势 (weakness)，O 代 表 机会 (opportunity)，T 代表威胁 (threat)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实 力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企 业的可能影响上。 2竞争五要素分析法：迈克尔波特。新加入竞争者的分析、对竞争策 略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分

15、析、对供应商的分析。 二、预测阶段： 三、编制人员需求计划： 一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但是其主要部 分仍然留在原岗位上。所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。 平衡公式如下： 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+ 计划期内自然减员员工总数 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际 发展的需要而必须啬的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职 等原因发生了 “自然减员 ” ，而需要补充的那一部分人员。 核算计划期内企业各部门人员的需求量，应根据各部门的特点，按照各类人 员的工作性质，分

16、别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总 量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；而企业的 各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分 工、工作总量和工作定额标准来制定。 计划期内人员的需要量核算出来后，要与原有的人员总数进行比较，其不足 部门加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。第第二二单单元元 人人力力资资源源需需求求预预测测的的技技术术路路线线和和方方法法 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据批标 三、人力资源需求预测的定性方法 （一）经验预测法 （二）描述法 （三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤 其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成 一致意见。 四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于