moore 管理信息系统 案例

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1、安德鲁麦卡菲（ANDREW MCAFEE） Moore 医学公司 Moore 医学公司 引言 引言 2001 年 2 月的一个傍晚，Moore 医学有限公司的 CEO （Linda Autore）琳达奥托瑞在忙碌 的一天过后正坐在她的办公室里浏览一份传真。 刚刚收到的传真来自客户关系管理 (CRM)软件供应 商 Clarify（参见附录 1） 。Clarify 回复了她的公司提出的 CRM 系统报价请求，目标是提高 Moore 理解和响应客户需求的能力。这历来是 Moore 的一项至关重要的能力，因为 Moore 是一个业务建立 在向足科医疗师和紧急医疗服务人员等特定群体提供优异服务的医疗产品

2、分销商。 尽管 Moore 能准确和迅速地满足客户订单的这一优势传统还没有退化， 奥托瑞开始质疑这是否 足够赢得新客户或即使是维系现有客户。 她想知道 CRM 软件所提供的各种能力整合通过所有渠 道（电话、传真、网络等）与客户接触的记录，为销售人员的制定 “最优”约见时间表，以及提 高 Moore 同客户交往的一致性能否使公司在现在和未来有所改变。如果是这样，那么公司就需 要认真考虑投资于 CRM 系统。 可是，奥托瑞知道做是否购买 CRM 软件的决策决不是像比较成本与收益那么简单，即使假设收 益是可以量化的。目前尚不清楚，引起 Moore 的客户获取和维系问题的缺陷是否可以通过 CRM 软件

3、 来修正。如果不是，而做些其它方面的努力会更有效的话，那么大量投资于 Clarify 系统可能就不 那么明智，特别是因为 Moore 的任何可用资金都有许多其它用途。 例如，这些资金的一部分可用于购买其他软件产品，用于修正 Moore 先前实施的另一庞大系 统的不足。尽管这个能自动化和方便许多内部职能（如财务、物流等）的系统在很大程度上达到了 预期的工作要求，但它也出现了一些问题。市场上有能够解决这些问题的“增补模块（Bolt-on） ” ， 但 Moore 是应该放弃 CRM 系统而购买“增补模块” ，还是购买 CRM 外加“增补模块”呢？ 又或者，公司是否应该停止对企业级软件的投资，至少是

4、暂时停止呢？近年来 Moore 在信息 技术（IT）上投入了大量资金，奥托瑞想知道现在是否是该放缓投资步伐的时候了。没有新的系统 意味着没有新的 IT 投资和花费，同时也意味着没有新的、大型、长实施期项目。对奥托瑞来说所 有这些听起来都不错，但是她怀疑，她是否能够奢想忽略“大”IT 中并存的希望与危险，哪怕是 一瞬间。 公司历史公司历史 创立 1947 年，H.L. Moore 创立了 H.L. Moore 药品交易公司，于康涅狄格州新不列颠的 Axelrod 制 药厂的内部办公区开始销售品牌药品。 他也通过邮寄印有药品目录和价格的明信片向药店销售维生1素和感冒药。Moore 通过邮寄方式来接

5、收和履行订单。 新的产品和客户 很快，Moore 扩展了原有的产品线，向全国的药店提供广泛的产品选择，从化妆品到蜡笔、照 相机以及钟表。在 1950 年代和 1960 年代，Moore 扩展到了香料、化妆品、普通药品，以及内科和 外科药品供应。 1970 年，公司更名为 Moore 医学公司。在接下来的十年中，Moore 扩大了它的药店客户基础， 邮寄了大量的产品目录和其他的产品信息，并把执业医生（医生和其他医疗服务提供者）增加到了 它的客户基础中。 1980 年代，Moore 经历了极大的销售增长，并且收购了其他几家公司。可是，到 1980 年代后 期，由于药品连锁店的快速扩张，独立药店的数

6、量明显减少。为应对这种情况，Moore 将它的重心 集中到发展对执业医生的业务上。1994 年，Moore 成为首个为执业医生编辑采购指南的医药 供应商，这本指南有 350 页详细的药品信息，包括彩色图片。 退出药店市场 1997 年，Moore 退出了药品批发业务，这项收入占它当时总收入的 60。该市场近 70的份 额属于 5 家面向全国的分销商（Bergen Brunswig、Mckesson、Cardinal、Amerisource 以及 Bindley Western） 。这些大的竞争角逐者在技术方面（如为药店提供手持的下订单设备）和仓储基础设施方 面投入巨额资金，以降低运营成本和提高

7、客户服务。这些公司间的激烈竞争降低了药品的价格和利 润，Moore 发现通过向药店销售药品已不能赢利。于是，公司将它的全部注意力转向执业医生的业 务。 执业医生客户 Moore 的执业医生客户包括一般内科医生、足科医生、救护队、急诊技师，以及工业区、学校 /大学、政府机构和囚禁教养机构。Moore 发现，尽管执业医生下的订单通常比药店的小得多，但 是他们情意付更高的价钱；从执业医生订单中获得的利润大约为 30，而从药店获得的利润为 5 。Moore 是首批涉足这个市场的面向全国的分销商之一，而这个市场通常不被看好，因为其订单 小、客户成熟度不高，而且需要许多“手把手地培训” 。 Moore 开

8、始对执业医生市场实施以下服务战略：提供相对广泛的产品范围（从而提供”一站式 购物” ）以及迅速、准确、可靠地履行订单。为接近执业医生，公司着重依靠目录、宣传册以及其 他直接营销材料，而不强调通过销售人员进行直接销售这种在医药业中十分重要的营销方式。 Moore 对执业医生的业务额从 1990 年的 4 千万美元增至 2000 年的 1.25 亿美元（参见附录 2：公 司的财务信息） ，大约增长了两倍。 2001 年初的业务模式年初的业务模式 2产品线 Moore 提供 8500 多种产品，包括从棉花球和橡胶手套等一次性用品到如听诊器、手术钳及担 架等设备。可是，这个数字只占医药供应品市场上约

9、50 多万种现有产品中的一小部分。Moore 想 方设法提供客户可能需要的大部分产品，并使之成为它们的大部分订单的唯一来源。 市场 公司将其客户分成六类：内科医生（一般和专科群体） 、足科医生、紧急医疗服务（EMS） 、公 共部门（学校、市政当局、囚禁教养机构、联邦和各州机构） 、产业组织（内设职业健康设施）以 及零售商（代理商） 。2000 年这年，医生占剧了销售额的最大部分，零售商占最少部分，两者的销 售额之比为 3:1。 Moore 在不同类型的客户中的市场渗透率相差很大：大约 75的美国足科医生曾向该公司订 货，而只有不足 5的内科医生向它订货；同时，Moore 在一些细分市场趋向于提

10、供一站式购物。 它占客户的“支出份额” （即现有客户从 Moore 订购的药品占其医疗供给采购总额的百分比）为： 足科医生的 45，EMS 的 37，其他细分市场的更少。 奥托瑞以足科医生为背景阐述了市场渗透及支出份额等问题： 在APMA全美足科医生协会译者注活跃在国内的12,000位足科医生中， Moore同大约8,000 名有着业务往来，在这 8,000 名中，我们是其中一部分的主要供应商。可是，对许多价格很敏感的 足疗业务我们是第二甚至第三位的供应商，所以我们仍有机会在这些业务中提高我们站的支出份 额。我们想抓住这个机会。 Moore 不能完全理解为什么在不同的客户细分市场中，它的渗透率

11、及支出份额会如此不同，尽 管有些原因已经很清楚。例如，在足科医生中，渗透率很高的部分原因是公司在对客户的直接营销 上投入了巨额资金，而所占支出份额不高的部分原因是 Moore 没有提供如 X 射线及漩流设备等重 要产品，也没有提供内科/外科供应品的所有种类。 同时，Moore 也不能完全理解为什么它的一些客户会流失。它的流失率（或一年中客户停止订 货的比率）为 30（甚至在一些细分市场中高达 35） ，而行业内的平均比率大概为 25。奥托 瑞认为流失的部分原因是由那些只关心价格的客户造成的，当 Moore 的价格最低时（可能由于特 殊促销） ，他们就向 Moore 订货，但是不会对公司有很深的

12、忠诚度或联系。但是，奥托瑞也认为公 司的产品系列也许太窄，而这也会导致流失。如果一个客户想让他所有的药品采购来自单一渠道， 但逐渐发现 Moore 不能满足这个要求时，它可能就会转向 Moore 的竞争者。 竞争者 Moore 直接同像 Schein 和 PS&S 这样的分销商竞争，它们的规模要比 Moore 大很多倍，并服 务于许多其它市场。例如，Schein 提供牙科设备和供应品以及医疗设备。这些大的竞争者一般在3他们产品组合中明显地提供更多的产品单位（SKU） 。同样的，他们雇佣了比 Moore 更多的销售代 表。尽管 Moore 在药品供应分销行业是个相对较小的公司，但它也同一群更小的

13、公司竞争，这些 公司的规模是它的 5到 30并且专注于特定的健康护理专业领域，如 EMS。 与客户的互动 Moore 有许多种与客户接触的销售代表。 （参见附录 3：不同工作职能的员工分布） 。客户支持 组主要由客户支持代表组成，他们通过接电话接收订单，提供与客户日常接触的基础。Moore 每天 平均有 2,000 份订单，每份订单平均含 5 个条目可装两个纸板运输箱。而公司通常通过电话和传真 来接收大部分订单，预计在 2001 年其订单来源将会是： 拨入电话（800 号免费） 50 互联网 10 拨出直销电话/实地销售 25 邮寄 5 竞价&报价 3 传真 5 客户关系 2 总计 100 除

14、了客户服务代表，其他的客户支持人员包括： ? 特定市场代表，向不同的细分市场客户提供信息； ? 新业务代表，在特定的细分市场中寻找新机会和客户； ? 关键客户代表，专注于大客户和购买团体； ? 实地销售代表，拜访客户； ? 竞价和报价合同专家，用法律和技术细节帮助客户，例如用担保金来保障合同实施。 Moore 寻求差异化的方式为竭诚服务、订购简便、知识渊博且友好的业务员以及提供一站式购 物的能力。 运营运营 分销中心和发货策略 Moore 有四个分销中心以确保全国范围内的快速交付，它们分别位于康涅狄格、佛罗里达州、 伊利诺斯州和加利福尼亚。它们使公司能够在两天内交付超过 87的客户订单。 （参

15、见附录 4：部4分分销中心（DC）的绩效指标） 。Moore 试图使每个 DC 的存货品目完全相同，并能够从离客户最 近的 DC 执行完整的订单。但这不总是可行，要取决于存货和可用量，一些订单需要在不同的 DC 间进行拆分，所以客户将收到一个“拆分的发货” 。Moore 估计拆分的发货一般要多花费 2.82 美元 的运费。Moore 自己支付由拆分发货所增加的货运成本，从不将那些成本转嫁给客户。 Moore 从生产商那直接运送一些产品给客户，这样就避免了存储低流量的品目（如外科仪器） ， 也尽量少处理灵敏仪器（如计量仪器）和笨重品目（如办公设备） 。Moore 为所有超过 100 美元的 订单

16、支付运费。 “完美订单” 2000 年末，Moore 建立了一个基于“完美订单”的绩效衡量体系。一份完美订单中的所有品 目都有存货，可以从最近的 DC 准时且完好无损地发货，并完好无损且准时地到达客户所在地。 Moore 从 2000 年 6 月开始跟踪完美订单，发现 “完美比率”占全部订单的 68（参见附录 5） 。 剩下 32的订单分别是拆分发货（所有订单的 17） 、缺货欠交（10） ；以及延期交货（5） 。 奥托瑞声称， “一般来说，提高绩效的最大机会在于实施主动需求规划以确保在正确的时间和正 确的地点获得正确的产品。我们 84的机会（32的非完美订单中的 27）都与解决需求规划相 关，解决发货问题只代表很次要的机会（5