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1、微利时代下的招标采购微利时代下的招标采购策略策略 及及 合同与供合同与供方精细化管理方精细化管理 1 2016年年1月青岛月青岛 内容大纲内容大纲 1. 深入理解房地产采购与合同管理 2. 房地产采购的组织管控 3.3. 房地产采购管理的首要任务房地产采购管理的首要任务-合约规划合约规划 4. 房地产采购的供方与技术管理 5. 房地产采购的招标与签约过程 6. 如何设置合同主要条款 7. 合同履约及收尾管理 8. 房地产企业的集中和战略采购 1.深入理解房地产采购与合同管理 工程分判：总包、分包工程 材料设备采买：甲方直接采购或三方合同 服务单位的选取:设计、监理、咨询、代理 其他 4 广义的
2、采购广义的采购 25 采购程序过程复杂但流于形式采购程序过程复杂但流于形式 采购进度配合不上工程进度，计划赶不上变化，总采购进度配合不上工程进度，计划赶不上变化，总 有突发的采购事项有突发的采购事项 仓促采购、提前进场（未签合同），但请神容易送仓促采购、提前进场（未签合同），但请神容易送 神难神难 合同技术内容描述法不清，法律顾也起不了作用合同技术内容描述法不清，法律顾也起不了作用 合同包干价包不住，没完没了的范围扯皮合同包干价包不住，没完没了的范围扯皮 最低价中标并不是省油的灯最低价中标并不是省油的灯 变更、签证多，且施工单位要先谈价后实施，不给变更、签证多，且施工单位要先谈价后实施，不给
3、不行不行 出了问题互相推责任，索赔难以实施出了问题互相推责任，索赔难以实施 。 采购日常工作中的普遍问题采购日常工作中的普遍问题 采购的目的采购的目的 以合理的代价代价换取合适的资源 采购的对象采购的对象 产品及服务产品及服务； 提供产品及服务的单位：供方供方 6 采购管理的采购管理的要素要素 采购的一般概念采购的一般概念：即以一定的代价（一般为资金）获取即以一定的代价（一般为资金）获取 买所需产品、服务或结果的过程；买所需产品、服务或结果的过程；【可统称为产品可统称为产品】， 其实质是整合资源的过程；其实质是整合资源的过程； 3产品的复杂性导致采购内容多样且繁杂，细分市场各自 不同；【产品+
4、服务】 产品的单件性导致采购需求的多重性，一次性批量采购 难度大； 周期长导致的变化大：双方及外部环境的变化， 计价方式受定额习惯影响，未完全市场化，双方信息不 对称【涉及行业多】 房地产采购是零库存采购，房地产采购是零库存采购，需要高度统筹协调需要高度统筹协调 7 房地产采购的特点与难点房地产采购的特点与难点 采购就是买卖过程，只要会砍价就可以； 采购涉及价格成本，很敏感，要秘密进行 采购部门是在各业务部门之外的权利机构 采购的低价格等于低成本 采购是控制成本最重要的环节 房地产企业对采购理解与操作的常见误区房地产企业对采购理解与操作的常见误区 49 房地产项目采购的定位房地产项目采购的定位
5、 1.服务于项目开发的一项业务：提供产品及服务服务于项目开发的一项业务：提供产品及服务 2.开发流程的一个环节：承前启后开发流程的一个环节：承前启后 房地产采购的管理要求房地产采购的管理要求 1.1.支持项目运营及公司战略：充足适用的资源支持项目运营及公司战略：充足适用的资源【供方供方】 2.2.保证项目开发目标：质量、进度、成本保证项目开发目标：质量、进度、成本 房地产采购的定位与要求房地产采购的定位与要求 团队的有效组织与协调过程团队的有效组织与协调过程 思考：不同于制造业，增加了一个环节，如何提高效率思考：不同于制造业，增加了一个环节，如何提高效率 10 项目采购管理基本过程项目采购管理
6、基本过程 项目采购管理的六大基本项目采购管理的六大基本过程过程 房地产项目采购招标过程房地产项目采购招标过程 511 合同生命期的概念合同生命期的概念 -项目采购管理过程（六个基本过程）涉及的各种 活动构成合同生命期，所以采购管理是贯穿合 同生命期的管理，反之合同的管理是从采购的 初期开始的。 项目采购管理的六大基本过程项目采购管理的六大基本过程 -采购与合同？采购与合同？ 2.房地产采购的组织管控 6房地产采购的几种组织方式及其优劣比较房地产采购的几种组织方式及其优劣比较 按部门设置分： 成本、采购招标、合同、相关专业部门，如材料 按业务范围分： 设计、工程、营销；还可更细分，如装饰 按要素
7、分： 标的、价格、供方、合同 按授权程度分 采购组织机构：事先计划、过程组织、结果整合 可能成本、采购/合约、业务部门（设计、工程、营销、项目） 相关业务部门：按专业及职能分工参与各环节，提交子成果 监管及决策部门：业务支持与监督、风控、决策等不同层面 作用，因公司/项目的经营与管理模式而不同 比如财务、法务；总部、投资者或使用方代表、顾问； 采购组织的基本职能设定采购组织的基本职能设定 7集团管控的几种模式：集团管控的几种模式：财务、战略、运营【解释】 总部的职能定位与作用：总部的职能定位与作用：体系建立、资源整合、运营监控、 专业支持、知识管理 对采购业务的管控方式：对采购业务的管控方式：
8、采购类型与金额控制；计划与目 标管理；分阶段/环节管理； 集团集团/ /总部对采购业务的管控模式总部对采购业务的管控模式 授权体系：招标方式与计划、供方、招标中间过程及结 果、签约、变更、支付、结算 管理制度与工作流程体系 业务规范与标准体系 考核体系：围绕计划、采购方式、标的、供方、成本控 制、履约状况等 如何建立企业内部的采购管控体系如何建立企业内部的采购管控体系 8岗位设定与编制情况： 基于项目规模、合约分项粗细、部门协作状况，资源及经验； 按项目对接或专业【集中或战略采购】 人员要求： 专业能力：采购过程、专业技术、成本合约构成、市场资源状 况、基本政策法务【基于要素】 管理能力：计划
9、组织、沟通协调 职业操守：严谨、负责、勤奋、廉洁 学习能力 采购部门的岗位设立与任职管理采购部门的岗位设立与任职管理 3.房地产采购管理的首要任务- 合约规划 9理论上的定义“采购规划” 针对整个项目“确定采购何物及何时如何采购” 合约规划对房地产项目的本质意义 项目分解分解为各实施单元，以此整合资源/服务 合约规划在采购中作用： 对外：对外：事先筹划，规范合同形成过程及结果 对内：对内：组织分工、授权、时间和成本控制的依据； 什么是合约规划，作用和意义如何？什么是合约规划，作用和意义如何？ 合约规划的主要组成部分是哪些：谁、干什么、怎么干、何时，费用等 合约规划的基本合约规划的基本内容内容
10、合约分项合约分项 采购方式采购方式 团队组织团队组织 管控管控要素要素 10合约规划的合约类别 按业务类别：分设计、施工、营销等 工程按总包、分包、甲供材等管理方式分 如何设置合约的分解结构更合理 满足专业分工需要 基于项目特点及规模-供方、组织实施顺序 考虑当地市场习惯和政府管理的要求 结合公司资源、管理能力、资金等，平衡效率与效果，并非 越细越好 合约规划的合约项划分合约规划的合约项划分 合同范围界定：不重不漏 合同范围要与图纸范围对接、与现场情况吻合 标段及合同界面划分：清晰可行 符合工作面要求，便于现场组织与进度安排 符合工序工艺要求，便于质量控制 合约规划的合约项划分合约规划的合约项
11、划分 11发包方式：发包方式： 招标、直接委托 公开、邀请、议标 合同形式：合同形式： 总价、单价合同 计价方法计价方法 ： 清单、定额 定标方式定标方式 低价、综合评分 各合约项的采购方式各合约项的采购方式 -如何选择？如何选择？-利弊、及适用条件分析！利弊、及适用条件分析！ 24 合约内容之间的作业实施顺序实施顺序 采购的时间计划编制采购的时间计划编制 各部门工作任务之间的逻辑关系逻辑关系 项目计划、年度计划、单项计划的对应 12编制时间：根据管理范围和深度，可分为几个阶段 最早开始 最迟完成 编制依据： 公司标准模板、以往惯例 可行的时间 各部门的工作要求 审批及确认过程： 各部门讨论、
12、会签 总部管理部门按权限审批 合约规划的编制合约规划的编制 执行要求 严格执行重要事项不可轻易调整（范围，发包方式，合 约模式等） 执行偏差做动态跟踪、记录（动态成本） 时间计划可滚动调整，共同讨论商定 过程调整方式 按权限审批调整事项 事后评价与改进 执行率，合同的数量数量对比 合约管控情况，发包方式等 重点分析：遗漏内容、范围不清晰的、内容争议的 成本控制状况，总体偏差及每个合同的偏差 合约规划的执行与完善合约规划的执行与完善 13 如何理解合约规划与目标成本之关系？如何理解合约规划与目标成本之关系？ 误解：为了控制成本，才做合约规划； 避免本末倒置： 目标成本的动态跟踪 4.房地产采购的
13、供方与技术管理 14统一的分类管理、建立供方数据库统一的分类管理、建立供方数据库 （包括市场信息、合作信息）（包括市场信息、合作信息） 有组织、有计划、有有组织、有计划、有投入投入（不仅是招标（不仅是招标 的一环）的一环） 摸清摸清细分细分市场，有的放矢的市场，有的放矢的引进引进（形（形 成买方市场）成买方市场） 维护已有合作，保持长期稳定经营维护已有合作，保持长期稳定经营 规范管理流程，防范风险规范管理流程，防范风险 供方管理的基本要求供方管理的基本要求 一级标题:30pt 字体:华文宋体加粗一 级子标题:2024pt 字体: 华文宋体 供方资质审查供方资质审查过程过程 考察表 或报告 收集
14、 信息 初审 考察 调研 审批 入库 1531 供方考察与调研要点供方考察与调研要点 考察的组织与时间计划 团队综合考察，专业分工团队综合考察，专业分工 提前安排提前安排- -不占用关键线路，常态工作不占用关键线路，常态工作 考察的对象 公司公司/ /队伍队伍/ /骨干人员骨干人员-了解意愿和能力了解意愿和能力 品牌品牌/ /产品产品确定档次与适用性确定档次与适用性 须深入了解的内容 操作人操作人/ /团队团队背景与实力背景与实力（劳动力与资金），业绩与（劳动力与资金），业绩与口碑口碑 内部管理分工和流程、内部管理分工和流程、价格价格水平水平 发挥考察的作用 双向了解，传递信息双向了解，传递信
15、息 学习技术，把我行业动态与市场行情学习技术，把我行业动态与市场行情 入库评估：根据资审，确定可试用还是不可用根据资审，确定可试用还是不可用 入围筛选：根据评估根据评估/ /评价结果，项目需求选择评价结果，项目需求选择 定标选用：依据投标情况依据投标情况 履约评价： 定期（年度或半年度，合同执行完成后）定期（年度或半年度，合同执行完成后） 不定期（必要时、有特殊情况是时）不定期（必要时、有特殊情况是时） 等级评定等级评定：不合格，合格，优秀，战略：不合格，合格，优秀，战略 32 供方评价与选用环节供方评价与选用环节 16掌握不同层面的关键人物：老板、项目经理 针对项目或合作关系：长短结合 抓住关键问题或关键节点 及时了解信息：企业、行业的新动向； 33 与供方的沟通和交流与供方的沟通和交流 技术要求：材料或工艺、措施 管理与配合要求：如施工组织，现场包装 34 对供方的培训和指导对供方的培训和指导 培育好的资源，维护健康持久的合作关系培育好的资源，维护健康持久的合作关系 17 供方管理中易出现的误区供方管理中易出现的误区 队伍来源-过度防范 资质要求-不切实际；注意地方要求；
