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1、经济萧条才是企业成长的好机会经济萧条才是企业成长的好机会稻盛和夫文萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。京瓷在这 50 年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节” ，使企业再次快速成长。这种“节”越多，企业就变得越发优秀。订单减少九成的活法儿订单减少九成的活法儿应对萧条最高明的一招，就
2、是在平日里打造企业高收益的经营体制。为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。比如：本来卖 100 个的现在只能卖 90 个，利润当然会减少，但因为平时有 10的利润率，即使销售额降 10，利润只会降 5、3、2，照样可以盈利。要销售额降 30、40才可能出现赤字。京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了 90，却还是没亏本！因为当时京瓷利润率达到 30。我主张：“没有 10的销售利润率，就算不上真正的经营。 ”这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭
3、击，一个坚强的企业体质至关重要。经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。 ”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资金。这就是松下幸之助所讲的“水库式经营” 。这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。追求资本利润是谬论追求资本利润是谬论我讲的“利润率 10”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。企业经营得越好，自有
4、资金就越发充实。而投资家们看重的是这么多的自有资本能生出多少利润，自有资本虽然很大，但由它生出的利润却不高，因此就判定为投资效率差。为了提高 ROE 应该减少内部留成。在美国，这样的企业被称作优秀。京瓷的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而 ROE 太低，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱。 ”我的意见是谬论。我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。所以，我对京瓷的干部们说：“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业。如果他们要给我们打不够格的烙印，那是
5、他们的事。 ” 当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。对策一：全员营销萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。 “这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工
6、都主动思考。京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，完全没有经验的现场生产人员“去卖产品” ，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。销售人员会感谢生产人员，有利于双方更好配合。 ”通过全员营销，大家会产生一种共识：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。稻盛和夫看到，名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。他
7、强调说，必须低头恳求，这是商业活动的基础。营销的基本态度就是要当“客户的仆人” ， 缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。对策二：全力开发新产品萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场
8、中发挥作用。许多技术开发人员平时太忙总不能着手研发新产品。萧条期就是好机会， 能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。京瓷实际上曾有过这样一件事：利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。就实行了“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员提出建议：“你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。
9、 ”这位营业员不死心：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。 ” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会 “啪！”的一下断掉。渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，现在每个月仍要销售 500 万个，对我们的经营持续做出了贡献。 这个例子说明：萧条期在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品这是在萧条期应该努力去做的。
10、对策三：彻底削减成本萧条时期要维持赢利，必须彻底削减成本。 “成本的下降程度要大于价格的下降才行。 ”但平时在削减成本方面已经做过很大努力，大幅削减“太难了，不可能” ，但看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。人工费不可能随便降低， “现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要：不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。稻盛和夫认为，萧条期正是增强企业体质的好机会。到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减
11、成本的唯一的机会。相反， “因为是萧条，亏本也是没办法的事” ，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。萧条对策四：保持高生产率必须在萧条期仍然保持高生产率，这点也非常重要。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期应继续维持。石油危机时，既然订单降至 1/3，那么制造现场的人员也减至 1/3，剩下的 2/3 的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时，举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习稻盛和夫的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。在因萧条而减产
12、时，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。对策五：构建良好的人际关系萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音。在困难的局面之下，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。还是石油危机时京瓷的经验。遭受石油危机的冲击，从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪。但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。稻盛和夫在 1974 年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。不久，随着景气恢复，企业业绩上升， 稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976 年再将 1975 年冻结的部分加算进去，支付了 2 年的 22加薪，以此来报答员工和工会对自己的信任。就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。1975 年 9 月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
