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1、1人力资源管理从推销走向营销的路径及 实施模型摘 要：首先提出我国企业人力资源管理症结的实质走人力资源还处在推销管理阶段，通过回顾内部营销概念及分析其对人力资源管理的启示，指出了人力资源营销管理的必要性；进而论述了由 CEO、HR 部门、直线经理、员工组成的人力资源营销管理生态链；最后在重新定义了营销策略组合的基础上建立了企业实施内部营销的三阶段模型。 关键词：人力资源管理；人力资源营销；推销；内部营销 21 世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，人力资源(HR)与智力资本的独特性成为企业的核心能力，是企业获取竞争优势的重要途径。在这个知识主权的时代，企业的竞争就是人才的竞争，拥有知
2、识的人才具有了更多的就业选择权与工作自主权，他们揣着能力的选票选择企业，企业只有尊重人才，站在人才内在需求的角度，真正为人才持续提供差异化，令其满意的 HR 产品与服务，才能吸引、留住、激励与开发企业所需要的关键人才，赢得竞争优势。因此，现在越来越多的企业开始把营销的理念和技术引入 HR 部门，企业的 HR 观念，管理模式也将面临着一场巨大的变革即 HR 部门要转换“上传下达”的企业“推销员”角色，确立以营销为核心的 HR 管理模式为 HR 管理变革的主要方向。 一、人力资源从推销管理走向营销管理的必然性 正如营销大师菲利普科特勒所盲，营销学既适用于产品与服务，也适用于组织和人，所有的组织不管
3、是否进行货币交易，都需要搞营销。企业的人力资源管理2也经历了从推销到营销的发展历程。为了便于比较分析，本文将传统的人事管理称为人力资源推销管理，将现代人力资源管理称为人力资源营销管理。 (一)人力资源推销管理面临的困境 国务院发展研究中心企业研究所曾在 2002 年对国内企业的 HR 管理现状进行了调查分析，发现我国企业在 HR 管理中存在的最突出问题为：第一，人力资源管理处在“执行命令”的层面。HR 部门无法统筹管理整个公司的人力资源，无法将公司和部门战略与 HR 战略统一结合，实际工作权限停留在主管层以下。第二，人力资源管理停留在照搬别人模式的阶段。我国 HR 管理不具备针对不同的人、不同
4、的工作、不同的部门、不同的分公司制订不同方案、制度的能力。第三，HR 管理缺少互动合作。cl，很多企业 HR 管理方案很不错，但却无法实施，正是因为整个公司的管理层面、管理角色、方式没有调整过来，整个公司还没有形成实施现代 HR管理的环境和氛围。 由此可以看出，当前我国大部分企业的 HR 管理中存在的包括执行问题、个性问题和发展问题，反映出了一个共同的本质：即企业 HR 管理与领导层、部门经理、员工之间的沟通、认同问题。当 HR 行使人事管理角色时，传统的上传下达的“推销”行为能很好的实现管理者与员工之间的沟通。但是，随着 HR 管理科学的发展和人才竞争的加剧，HR 管理在企业中扮演的角色转变
5、成服务职能(既为企业服务又为员工服务)，这就要求企业 HR 管理与员工之间用营销的方式实现沟通。推销和营销都是市场营销中的观念导向。西奥多莱维特曾对此做过深刻的比较，他指出推销观念注重卖方需要，考虑如何把产品变为现金；而营销观念产生于由卖方市场向买方市场的过渡阶段，考虑如何通过制造，传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足客户的需要，是一种以客户需要和欲望为导向的哲学。 3运用市场营销观念来分析 HR 管理工作，如表 1 所示。传统的人事管理以企业的发展与需要为出发点，通过传达命令等方式进行例行管理，注重权威、制度等硬性系统，使得 HR 管理者不能站在员工的立场上去体会他们的需求和愿望
6、，不能真正地调动员工的积极性，实施的是 HR 的推销管理。但随着知识经济时代的来临，拥有知识的人将成为企业发展的主导，企业要获取未来的竞争优势，就必须转变传统的企业与员工关系的管理模式，引入营销的理念，即把企业所有员工看作是企业的内部顾客，通过内部调研了解其需求，为员工提供满意的服务，以促进其更好地为企业服务。为此，HR 部门要从战略的高度看待企业的人力资源，实施“以人为本”的软性管理模式，注重开发人的潜能，在企业能够成功地达到其经营目标之前，必须有效地运作企业和员工之间的内部交换，实现人与企业的共同发展。 (二)内部营销对人力资源管理的启示 20 世纪 70 年代末、80 年代初，Berry
7、 和 Gronroo$等学者缘于对服务营销的深入研究，提出了内部营销的思想。Rafiq 和 Ahmed(1993)将内部营销理论的发展过程划分为三个阶段； 1雇员激励和雇员满意。Berry 和 Parasuraman 在 1991 年，将内部营销定义为：“内部营销通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当作顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”。 2顾客导向。Gronroos(1981)是内部营销理论的另一个创始人，他首先提出了内部营销的目的是“激励雇员，使其具有顾客导向观念”。此外，Gronroos 还提出了另外一种重要思想，即有效的服务需要前台与后台雇
8、员的共同合作，还是整合企业不同职能部门的一种工具。Gronroos 与 Berry 等人观点一致的地方是：他俩都4认为在内部营销活动中要使用类营销方法。 3战略实施和变革管理。Winter(1985)也许是最早将内部营销与实施组织战略联系起来的学者。Rafiq 和 Ahmed(2000)给内部营销下的定义是：内部营销是一项有计划的工作，通过采取类似营销的措施，克服组织变革的阻力，激励员工，协调和整合部门之间的活动，使公司战略和职能战略得到有效的实施，在培养顾客导向员工的基础上获得顾客满意。 从上述定义可以概括出内部营销与 HR 管理的关系。首先内部营销是强调从营销的角度来进行 HR 管理的一种
9、观念和哲学，它认为组织内发生的活动是市场营销行为的一种，即主体(营销者)是组织，客体(顾客)是雇员，组织内的每一个人既是内部市场的供应者，又是内部市场的顾客，满足内部顾客的产品就是工作，要求组织中的每一个人都应该具有顾客意识。其次，从战略层次上说，内部营销的重要性是它使企业的管理工作能以更加系统化和战略性的方式接近所有的活动，让企业更有效地管理不同的职能，从而使得组织内各个部分的运作成为有机的统一体。最后，在战术层次上，企业 HR 管理中可以使用类营销方法，包括传统的 STP模型、4P 和 7P 模型以及近年来发展的一些关系营销模型。内部营销的最终服务对象是外部营销，其理论依据是服务利润链理论
10、。按照该理论的逻辑推论，管理者提供的内部服务质量越高，员工的满意度越高，最终赢得的顾客忠诚度也就越高。HR 管理提供了组织运作所必需的合格的人员，而内部营销则提升了现有人员满意度，使 HR 开发的效用趋于最大化，对 HR 起着整合提升的作用。 二、HR 管理从推销走向营销的路径分析 对大多数中国企业而言，HR 部门应承担起 HR 管理产品(包括管理理念、战略、5战术三个层面)的营销责任，转变孤军作战，单向推销的传统 HR 管理模式。通过沟通、参与，让 CEO、直线经理以及员工了解你有哪些 HR 产品，并理解你为什么要这样设计产品，达成共识。其实，企业的 HR 管理活动原本是需要企业不同角色；C
11、EO、直线经理以及员工共同参与完成的，而不只是 HR 部门的工作，这就是所谓的“全面 HR 管理”。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的 HR 管理生态链，如图 1 所示。在这一生态链的运行中，如果没有全员的参与，HR 管理无异于“闭门造车”。而企业如果能够切实地按照图中所描述的情形进行 HR 管理，HR 部就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。 (一)HR 的营销 这一生态链的建立与运行首先要求 HR 部门确立营销理念。HR 营销观念需要企业 HR 部门在观念、思维方式及行动上进行相应的变革，尤其要强
12、化客户意识和服务意识。一方面，HR 管理者要具有专业的知识技能，善于洞察 CEO、直线经理，员工的需求，能够设计出符合客户需求的 HR 产品和服务；另一方面，HR 管理者要具有营销 HR 产品和服务方案的技能，即通过与上至 CEO，下至员工的宜导与沟通，使得企业各层次的成员对 HR 部门的产品、思想、形象产生认同，让各直线经理成为 HR 产品与服务的代理商，让普通员工成为自己产品的最终用户，使 HR 业务不断升值，最终成为企业不可或缺的战略合作伙伴。 (二)CEO 的营销 企业 CEO 是对 HR 管理的推行具有一锤定音作用的“客户”，他们关注的是HR 管理能否有助于实现企业的战略目标，是否对
13、企业经营具有参谋和咨询者的6功能。对这个客户，HR 管理者应从 CEO 的角度思考，努力去了解其管理思路和特点，准确地把握其在 HR 方面的需求。为此，HR 管理部要从以下几方面努力；一是在准确把握企业的市场环境和经营状况基础上，结合企业的战略发展步骤和当前 HR 管理现状，研究并及时提出完整的、可实施的、有吸引力的 HR 支持方案。二是能及时根据市场竞争对手的经营策略的变化，调整本企业的 HR 政策，并及时为企业找到和配备最适当人选；密切关注企业核心人员，对企业可能面临的 HR危机有前瞻性的预见能力并具备可操作性的应对方案。三是具备变革的思维和实施能力，积极促进维系企业和员工共同利益的企业文
14、化及政策的建立和发展。最后，也是最需要 HR 部门努力的，HR 管理者要量化 HR 管理体系的各个环节，尽可能地对实施 HR 管理所提供的技术性、功能性价值、员工价值和企业形象价值进行评估，同时对照企业为此所支付的财力、人力、时间成本，得出成本价值分析报告，供 CEO 作为决策的参考，这也有助于 CEO 对 HR 部门的认识从非生产效益中心转向生产效益中心。 (三)直线经理的营销 直线经理是 HR 管理体系各项具体措施的执行者，他们关注的是如何改善本部门管理环境和提高整体效率。HR 管理人员应该熟悉企业的业务，并了解财务、商业运作、企业产品等方面的专业知识，善于用直线经理熟悉的专业语言与他们进
15、行无障碍的沟通，取得他们的理解和支持，从而了解直线经理的管理思路和特点，把握其对 HR 管理的需求以及更深层次的欲望。具体说来，由于直线经理往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的是对 HR 的管理。因此，HR 部门可以针对 HR 管理中多数 HR 活动，如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系管理等，由直线经理与 HR 部门共同完成，或委托给直线经理完7成。因为 HR 部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR 部门要做的是制定 HR 管理的计划，流程以及策略即设计制造 HR 管理产品，进而培训直线经理(HR 产品代理商)
16、熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划，流程与策略，同时着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。 (四)员工的营销 广大员工是 HR 管理措施实施的对象，他们的关注点是得到优质的服务和自我价值的提高。HR 管理人员要知道员工真正在想什么，关键是要做到以双向为原则的信息沟通交流，与员工建立相互信任的良好关系。具体对员工而言，一套完善的 HR 管理体系及对管理体系的执行度是他们最为关注的。因为大多数员工会倾向于选择一个有序的、透明的工作环境。因此，HR 管理体系的建立及其宜导应由HR 部门来统一实施，并尽可能地让员工共享更多的信息，如让员工能及时了解内部职位的空缺信息，随时了解自己的薪资福利状况等。此外，为了顺应知识经济的游戏规则，企业还应当注意向员工尤其是知识型员工提供如下 HR 产品和服务：(1)共同愿景，通过提供共同愿景可以将企业目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望；(2)价值分享系统，通过提供富有竞争力的薪酬体系和价值分享系统可以满足员工多元化的需求；(3)人力资本增值服务，通过提供持续的 HR 开发、培训、提升员工的人力资本价值；(
