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1、1“搜索”服装 销售模式 短短两年时间，中国服装行业吸引的风险投资资金近 5 亿美元，这个庞大的数字背后蕴藏着一个个令人去探寻的商业模式。 在中国，每人花一元钱的生意就一定是大生意，伴随着 CPI 持续创新高，城镇居民消费结构中服装支出占比从 9%增长到 12%，服装行业中持续增长的消费让风险投资的眼光聚焦到了这个行业中。饱受争议的 PPG 在获得TDF、KPCB、JAFCO Asia 两轮共 5000 万美元的投资后再次获得香港三山投资的注资，ITAT 依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新迅速获得了蓝山中国资本、摩根士丹利以及 Citadel Investment Group 的注资。此外
2、，广东宾宝服饰于2008 年 2 月 20 日宣布获得 IDGVC 3000 万美元的风险注资，与此同时，红杉资本中国基金也以 8000 万美元巨资入股麦考林，一跃成为麦考林控股人。两个月之后，弘毅投资的董事总经理赵令欢也透露，弘毅投资首期投资 2857 万美元入股深圳龙浩天地商贸公司，成为弘毅投资首个在连锁品牌服饰行业投资的项目。 据国家统计局统计显示，2007 年 1 月至 11 月，中国规模以上服装企业累计完成服装产量 179.68 亿件，与 2006 年同期相比提高了 13.44%，而规模以上企业个数从上年同期的 12706 家上升到 14326 家，同比增加了 12.75%，服装行业
3、的迅速发展和庞大的市场规模无一不昭示着服装行业已经成为了风投们眼中的热金，海澜之家以“男人的衣柜”理念将男装里各种品类囊括在一家店里，ITAT 则以国际品牌为主打进入主流商场成为店中店，而 PPG 则完全采取了网络定制的无店铺模式进行销售，尽管各自运营模式皆有不同，但是却都奉行了一条原则：缩短供应链，坚持平价。海澜之家的西装定价为 4801680 元，定位在工薪阶层，而 ITAT 则将2供应商、商场、ITAT 三方的分账透明，自己只拿 25%的利润，PPG 更是通过无店铺销售使得其产品达到不可思议的低价。 戴尔模式卖衬衫 吴彦祖身上的 PPG 衬衫似乎是在一夜之间迅速成为了办公室年轻男士的标准
4、着装，每个人在进行网络购物的时候都会首选 PPG。作为 Google 的投资者 KPCB在中国的第三个项目，PPG 这个有着怪异名字的衬衫直销公司在成立第一年便月入百万，依靠低廉的价格和地毯式的广告攻势创下日销万件衬衫的纪录。仅用了一年的时间，PPG 就以其独特的网络直销方式在中国迅速蹿红，并占据了男士衬衫市场的榜眼之位，直追雅戈尔。 PPG 的商业模式和戴尔的商业模式是相同的，只不过戴尔卖的是电脑，PPG卖的是男士服装。PPG 将自己的品牌男装交给长江三角洲的七家合作企业贴牌生产，PPG 负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式将产品直接交给消费者，通过减少中间环节成功减少
5、了不必要的成本和时间。根据PPG 的公开信息，PPG 借助直销方式将库存从传统服装企业的三个月直接降为 7天左右，同时 PPG 的员工总数不到 500 人，其中还包括 206 席呼叫中心的工作人员，没有任何形式的实体店、厂房和流水线，只有三个小仓库，这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度，通过管理成本的降低而带来了更多的效益，因此比起同等质量的衬衫，这些平均售价只有 150 元左右的衬衫，尽管价格几乎便宜了一半但却奇迹般地维持了比别人更高的利润。 PPG 最大的成就就是能够在营销费用与利润之间找到平衡，在中国的市场中，3如果服装的制造成本在 1
6、0 元，则在商场的售价为 100150 元，尽管之间差距巨大，但是由于流通渠道漫长且昂贵，品牌厂商的利润十分微薄，以衬衫市场的老大雅戈尔为例，2006 年其衬衫业务营收为 8.7 亿元，但其净利润仅为 4178 万元，之间巨大的差额都消耗在了渠道上。 “传统服装产业最大的弊病就在于此， ”PPG 的创始人兼 CEO 李亮认为， “中间渠道比较长，导致了大量的成本停止在渠道上。 ”PPG的迅速扩张和快速成长在一些急于求成的旁观者看来，完全可以被列入到 2009年海外上市的名单中，然而 2007 年底，人们对于 PPG 的质疑越来越多，更有消息称 PPG 的月平均销售额仅维持在 2000 万元人民
7、币左右，换言之 PPG 的全年收入约为 35 亿元，与之前 10 亿元的收入之说相距甚远，促销之说、库存问题向PPG 扑面而来，难道戴尔直销的模式进入到服装行业产生了排斥效应？对此，业内分析师表示说：“PPG 用直销的方式卖衬衫，本身的模式没有问题，如果有问题，应该是在经营上的问题，它们的发展是很快，但是似乎有点快得令人难以置信。 ” PPG 曾经一度创下国内衬衫销售的纪录，而且带来了令服装业内巨头们恐慌的“PPG 风暴”，然而在 2007 年 12 月推出的 却备受质疑。尽管如此，其发起的服饰在线销售狂潮却并没有减退的迹象，卓越网创始人、前副总裁陈年推出了网上直销衬衫品牌 Vancl；服装
8、业内的老将报喜鸟集团也开始为其网络直销进行布局，旗下的网络直销品牌 BONO 已经正式上线；雅戈尔也开始紧锣密鼓在上海组建网络直销团队。种种迹象无疑昭示出 PPG 带动了服装行业在线销售模式。经营铁三角 当蓝山中国资本创始合伙人唐越与 ITAT 服装集团的创始人欧通国聊了一个小时之后，就决定将 5000 万美元投向 ITAT。之后于 2007 年 3 月再次联手摩根士4丹利以及全球最大的对冲基金之一 Citadel 对 ITAT 进行了高达 7000 万美元的第二轮战略投资。运营了仅仅三年的 ITAT 频频受到了资本的垂青，个中缘由就在于 ITAT“铁三角”的经营模式。 ITAT 的创始人欧通
9、国年轻时便开始经营服装生意，长期在服装第一线摸爬滚打的他发现中国服装制造商面临着一个巨大的问题就是：大量的存量产品继续找到一个出货路径。同时他又发现中国市场中有很多的商业物业资源出于闲置状态。于是他开始着手创立 ITAT 国际品牌服装会员连锁企业，用量贩式来卖衣服，以此消化遍及中国各地的存量服装。2004 年 9 月 ITAT 以全新的商业模式，开设了首家会员店，旨在整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源，形成了“服装生产商ITAT 集团商业地产商”的铁三角联盟利益共同体。有数据显示，当年总共开设 8 家门店，实现销售收入 546 万元人民币。截止到 2007 年底，ITAT已经在中国
10、大陆开设了 607 家会员店，108 家百货会员俱乐部店，7 家 Fashion ITAT 店，有效会员为 2290 万人，销售额达数十亿元人民币。面对 ITAT 短时间里的迅速发展，其 CEO 李伟认为， “ITAT 的核心竞争力就是整合资源。我们整合了生产资源和商业地产资源，为消费者带来与众不同的全新的购物体验。实现工厂直销、会员制、自选自购三合为一的商业模式。首先是本土化，因地制宜，满足当地消费者的需求。会员制方面体现在，我们发现消费需求后，不用像工厂那样调整生产，而是找到供应商来调配。这些供应商也将成为我们的会员，这种购物体验是不同于传统模式的，也不同于单一品牌。通过 ITAT 模式，
11、让产业和商业之间有机结合起来，在更大程度上调动消费者的消费兴趣。 ” 根据 ITAT 官方网站上的商业模块分工可以看出，ITAT 集团负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权，获得 25%36%的收益分成；生产厂家（即供应5商）全面负责经营管理上 100%的营业场所提供权，获得 54%60%的收益分成；业主（即商业地产及大型百货商）全面负责经营管理上 100%的营业场所提供权，获得 10%15%的收益分成。ITAT 通过采用透明的分成制度，既不需要向地产商支付高额的租金，同时也不需要向供应商支付货款，极大降低了企业的运营风险。在这个三方互利的模式中，如果支付的是租金，那么由于租金是一项固
12、定支出，企业必将承担起亏损的风险。同时，采用分成的方式后，整个服装的成本由供应商控制，这样使得 ITAT 在最大程度上降低了库存带来的风险，因此，ITAT 所采用的“铁三角模式”看起来更像是一种“空手套白狼”的运作模式。 世上没有完美无缺的商业模式，ITAT 的“铁三角”也是亦然。首先，ITAT 模式更多的是解决生产商的库存，因此产品本身的吸引力十分有限。其次，由于 ITAT 模式在帮助地产商解决招租难的问题，这就决定了 ITAT 开店的地址必定不在当前的繁华地段，因此要吸引消费者来购物，就一定要付出更多的时间成本。快速的规模扩张给ITAT 的渠道品牌带来了收益，然而同时也带来了巨大的经营风险
13、。一旦 ITAT 出现经营危机，供应商、商场就可能出现“一边倒”的情况，而三者的销售同盟也很可能土崩瓦解。 买断品牌 宾宝服饰（Benbo）的董事长佘旭锦在创建宾宝之前，一直在“为他人做嫁衣”，他创办了香港金信兴集团，为猛龙、马狮龙、佛罗伦、掂、班尼路、佐丹奴、堡狮龙、艾斯普利特、G2000、U2 等品牌做代理，最多时运作了 16 个品牌。尽管做代理可以把握和控制渠道，并在零售渠道和加盟商的选择上积累大量的资源，但是代理也有着一个瓶颈问题。 “一些品牌的规模做到一定的时候，市场也开拓的比较好的时候，合同就到期了。 ”佘旭锦说， “但是很多公司都会将做的比较好的市场拿回去，6让你继续做还没有开拓
14、的市场。 ”厌倦了为他人牵犁耕地，佘旭锦花 6 万元买断了德国一家设计公司中的 Benbo 品牌，开始自主经营宾宝品牌。无独有偶，2007 年10 月份在香港上市的中国动向（3818.HK）成立之初也只是李宁公司为了代理意大利体育品牌 Kappa 而成立的附属子公司，自立门户后以 3500 万美元购买了Kappa 在中国大陆和澳门地区的永久使用权，成为了他们一年后在香港上市的基石。李宁公司 CEO 秦大中曾多次表示，如果当初没有买下 Kappa 而仅仅是做代理，动向肯定无法上市。在 2002 年将宾宝品牌引入国内并开始专卖店之后，宾宝的品牌发展之路一直良好。于是在 2004 年，宾宝公司正式成
15、立，并专门负责其品牌在国内的发展。随后，宾宝在渠道建设上一直采用分公司模式，特别是在华南和西南建设百家直营店和拓展 200 家加盟店。随着分公司的管理规模的扩大和直营店的扩张，宾宝的各种成本一路飙升，于是在联姻 IDGVC 之后，宾宝再一次选择了招收省代理的经营模式。 将品牌买断下来，然后整合一些著名的国际品牌，将品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节作为企业主攻的方向，这是以宾宝、动向为代表的服装经营商的经营模式。以品牌的研发和设计为重的宾宝每年在研发上的资金数以百万计，其研发团队的构成也与其他品牌有着明显的不同，宾宝的研发团队是“职业买手+专业设计师+外包团队”的模式，职业买手负责从国内外
16、的时尚展会、百货商场以及国外知名设计师手中购买样品、收集资讯。设计师根据职业买手提供的样品和资讯进行改版或者全新设计，此外，还有部分产品完全外包给其他设计机构，这种研发模式能够更加快速、准确地开发出更多适应市场需要的产品。在现行管理上，宾宝采用的是分公司与省代理并驱的管理模式，通过利益的配比确保了从终端加盟商、联营伙伴到省代理（或分公司）再到总公司都有着合理的利润分配。 7尽管在经营模式上与传统服装行业已经相差无几，但是宾宝依然有其“罩门”。首先，尽管“宾宝”品牌在国外已经拥有二十多年的历史，但是在中国的消费市场中还只是一个新生儿，这在一定程度上给消费者一个错觉宾宝与当今服装行业中的假洋鬼子品牌没什么两样，因此，宾宝在品牌影响力和号召力来说还有欠缺。其次，宾宝大规模的扩张，特别是直营店的急速扩张所带来的租金、管理成本等问题必对宾宝在管理、资金流量等方面有很深的影响。 服装超市化 在每个海澜之家的门店内，几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，共有 17 个大系列的 5000 多个品种，从西装、大衣、衬衫、T 恤、内衣裤到皮带、领
