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1、3 月 5 日晚，北京德宝饭店，出席全国的浙江代表团派出 7 位代表接受媒体的集体采 访，其中包括副省长、厅长、市委书记、大学副校长、企业老板和种植大户，而“明星指 数”最高的，显然要数娃哈哈董事长兼总经理宗庆后，一个小时的问答结束后，6 位代表 先后离席，剩下宗庆后依然“困”在媒体的包围圈中，直至饭店工作人员出来清场。 移座饭店一层的咖啡厅内，这位年届 6 旬依然精力充沛的“营销教父” 、 “饮料大王” ， 继续向记者解析、点评有关娃哈哈关键的四步棋：合资达能、非常可乐、资本运作和接班 人问题。 合资十年市场换技术是失败的 事件：1996 年，娃哈哈以旗下 5 个利润最丰厚的企业，与世界 5
2、00 强、位居世界食品 饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司，一次性引进 4500 万美元，娃哈哈占 49的股份，之后百富勤破产，达能增持达到 51%的股份，但宗庆后始终坚持“合资不合 品牌”和“中方自主管理”的原则。此后双方先后合资成立了 20 多个企业，达能累计投资 1 亿多美元。到今年，双方合作正好 10 年，双方都名利双收，被公认为引进外资的经典案 例。 宗庆后点评：开始也有摩擦，他投了资也要去管的，但是他对中国实际上不是太了解， 产生观念上的摩擦。当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加 7 条线，他们说最多加两条， 我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果
3、一投放市场，当年就 成功了，效益一下子上去，他就没话说了。第二个事情就是我要推非常可乐，他们也不同 意，我还是做了，最后还是成功了。 西方一些观念和我们不太一样，他是对中国市场不太了解，达能在中国投资的时间比 我们创业的时间还早，一直没做起来，直到和我们合作才做起来。 我跟外企十年的合作，我总的感觉对我们帮助不大，他的优势主要是水啊、奶啊、饼 干产品，对饮料也不是很熟悉。另外国外企业有个毛病，他有核心技术也不会给你，所以 “市场换技术” ，实际上是失败的。 应该承认的是，开始合作时对我们起了作用，当时我们是 10 亿的规模，两亿利润，这 是很好过的。当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激
4、烈，靠自己发展可能速度 会慢一点。我们一下得到了 4500 万美元，对设备更新换代起了很大作用，规模一下子就上 去了。 到了后面，实际上已经不需要他们了。钱我们不需要，市场是我们做的，无非是看到 之前合作比较愉快，就让他们继续投资，他们回报率是很高的。我们现在对他们股票的价 格影响是比较大的。 我现在也不排除跟国外的大型企业合作，关键是要看优势互补，我在哪方面强势，他 在哪方面强势，两方面合起来就更强势，那就很好。企业掌控上，在国外我会让对方掌控， 在国内我看需要我们来掌控，谁最适合管理谁去管理。 （达能现在派驻娃哈哈的唯一人员是一个财务总监，双方每个季度开一次会。宗庆后 每次到法国达能总部的
5、时候，达能都要升起中华人民共和国国旗，表示敬意。 ） 非常可乐已与两乐成鼎足之势 事件：1998 年 5 月，娃哈哈认为自己羽翼已丰，足以与世界大品牌竞争，推出“中国 人自己的可乐娃哈哈非常可乐” 。在此之前，已经先后有七家“中国人的可乐”倒在 与“两乐” （可口可乐、百事可乐）相争的战场上，业界叹称“水淹七军” ，非常可乐的出 现，因此也被调侃为“非常可乐，非死不可” ， “非常可乐，非常可笑” 。出人意料的是，非 常可乐异军突起，现年产销量已超 60 万吨。宗庆后和娃哈哈因此也获得了国际声望。 宗庆后点评：当时我们分析，他们主要还在一级市场，二三级市场渗透得还不够，而 二三级市场我们的品牌
6、比他更强，可以说农村，家家户户都知道娃哈哈，但他不一定知道可口可乐，也不一定知道百事可乐。第二我们在下面有很强势的销售网络，成本比他低， 效率比他高，所以就把这个非常可乐推出来了。 当然我的运气也比较好，非常可乐推出来以后，美国又炸我们的南斯拉夫大使馆，又 是搞了很多东西，民族精神一下子被唤起来了，所以非常可乐当时推广也比较成功。 后来可口可乐认为我做非常可乐是没有钱赚的，以为我是用瓶装水的利润补贴过来的， 所以他也搞了瓶装水，而且卖得很便宜，实际上他不知道，我非常可乐比瓶装水更赚钱。 他那个水是让人代工的，档次根本不能跟我的比，他的水开始卖不动，后来卖了一些，但 是价格起不来。不过我也有失误
7、，瓶装水跟着他们降价了，以后再想提价就很难了，可以 说品牌没有维护好，现在利润就不高了。 可以这么说，在中国市场上，我跟可口可乐的实力相比，他不如我，整个可口可乐在 中国的利润是几个亿，我有十几个亿。我们现在中国的工厂设备绝对比他在中国工厂的设 备要好，我们的营销网络，绝对也是比他好。所以我认为，他现在不敢说这句大话，说是 把娃哈哈给拍死。 实际上，现在我倒认为没有必要跟他在可乐上去竞争。什么道理？可乐在走下坡路了， 现在老百姓认为它是不健康的。我们现在要开发一些更加健康的碳酸饮料，去跟他竞争， 要去挤他的市场。从健康的角度来看，我觉得可乐其实也是垃圾饮料，所以我认为，确实 没有必要再去开发，
8、再去扩大。 （近两年，娃哈哈和宗庆后在海外的名声骤然上升，众多海外大型通讯社慕名而来， 一开始让宗庆后都“觉得好奇怪” ，后来才知道，大家聊的话题都是非常可乐，因为在全球 市场，能和“两乐”竞争的牌子极少。 ） 资本运作四十亿存款花不完 事件：最新数字显示，2005 年度，娃哈哈集团实现营业收入 140.6 亿元，利税 21.7 亿 元，其中利润 15.2 亿元，饮料产量 462 万吨，销售收入 102.3 亿元，远远领先于对手，公 司总资产 88.7 亿元，是国内饮料行业不争的龙头企业。这样的一个企业，在过去、现在和 未来，和资本之间发生过、将会发生什么样的关系，无疑都是极具吸引力的资本故事
9、。 宗庆后点评：一直以来，我是比较保守的，始终没有贷款。也有人说我傻瓜的， “银行 的钱不用白不用” ，贷款那是要利息的啊，拿了人家的钱，你就要给人家回报的。当然，最 主要还是我们自己手头的钱也够用，我现在放银行里面的有 40 个亿，那么多钱放那里都用 不上呢。所以我现在不会想上市的事情，那些人（财团）我也从来没见过他们。 同时我认为，企业现金流动好的话，风险比较少一点。可口可乐说，假如什么时候他 的工厂让大火烧掉，他可以靠无形资产照样发展，我有点怀疑。我们银行有现金，即使碰 到什么大问题，重新起来做可能会比较容易，也能经受风浪。 当然，要是看好了某个新的产业，找个合作的人那也是需要的，不仅仅
10、投钱，他还要 是那个行业里面有优势的。 （娃哈哈目前正在谋求加入石油行业，宗庆后把名字都想好了，叫“标准石油” ，假如 获得批准，那手头的 40 亿显然将不够用。 ） 接班问题原则是内部培养 事件：1945 年出生的宗庆后，今年已经六十有一，由于娃哈哈的“国资”背景，早在 两年前他就曾受到“面临退休”的疑问。加上长期以来，宗庆后推崇高度统一的管理方式， 自任董事长兼总经理，不设立副总裁职位。娃哈哈的接班人问题，一直广受业界关注。 宗庆后点评：不能说我们没有副总裁，我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副 总啊。接班人我看还是要从内部培养，主要是这些年进公司来的那些年轻人。现在我自己 都不管事了
11、，就让他们去干，干得不好了，我再说说。主要的问题是营销方面的，工厂管 理比较好弄，很多人都会。但是销售、投资、市场推广这些领域，以前都是我自己领头干，现在就让他们锻炼这方面的，这是需要一些悟性的，现在看来他们还是挺有悟性的。 我女儿，现在就让她管两个企业，就是童装那部分。虽然此前她在美国学了那么多年， 我看还是要锻炼锻炼，国内的情况不一样。现在我们也住在一起，经常也会讨论讨论，我 看她悟性也还有一点吧，呵呵。 （宗庆后唯一的女儿一向“藏”得很深，公开资料查不到。她高中毕业后直接前往美 国学习商业管理，2004 年回国后在北京攻读 MBA.） 宗庆后 杭州娃哈哈集团董事长兼总经理 上榜理由 19
12、87 年，42 岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠 14 万元借款，创办了娃哈哈公司的 前身杭州市上城区校办企业经销部。而今，娃哈哈已经发展成为年营业收入 140 多 亿元、总资产 88.7 亿元的中国饮料龙头企业。宗庆后本人，也凭借 20 年屹立不倒的传奇， 成为中国企业界的标志性人物之一。 个人简历 1945 年 10 月，出生于杭州；19631964 年，在浙江舟山马目农场（现东海农场）支 农；19641978 年，任浙江绍兴茶厂生产技术调度；19781979 年，任杭州工农校办纸 箱厂业务员；19791980 年，任杭州光明电器仪表厂生产销售管理员；19811982 年， 任杭州胜利电器
13、仪表厂生产销售管理员；19821986 年，任杭州工农校办厂业务员； 19861987 年，任杭州上城区校办企业经销部经理；1987 年至今，创办杭州娃哈哈集团 有限公司并担任董事长兼总经理；高级经济师、浙江大学 MBA 特聘导师、全国人大代表。 曾获得“五一劳动奖章”和“全国劳动模范” 、 “全国优秀经营管理者” 、 “全国优秀企 业家”等称号。 记者手记 企业的责任就是挣钱 早在 1992 年，娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的方式吞并杭州罐头厂的时候，宗庆后的名字 便开始在全国传开，成为当时的财经风云人物。此后的十几年里，宗庆后合资达能，称霸 瓶装水市场，挑战“两乐” ，进军童装、化妆品行业，每一
14、步都引人关注。在同时代企业家 中的风云人物们多数被市场巨浪卷走、抛出公众视线之际，宗庆后却始终屹立在风口浪尖。回首近 20 年的创业历程，宗庆后曾经在北大的 EMBA 班课堂上，做过一番经验总结， 其中的第一条便是：不为名，要为利。 “我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚 钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排 就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。 ” 宗庆后进一步解释说，这就是要做到“不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况去 决定自己的发展战略，娃哈哈这 19 年，每一步发展都受到很多的非议。对的，我听着；不 对的，笑笑就是了。按我们自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的” 。 这些直率的言论，令宗庆后的助手产生了某种顾虑“人家会不会说老板是个为 富不仁的人呢？”因此，助手特地向记者提供了一些资料数据，它们显示，19 年来，娃哈 哈资助教育和社会公益事业达 1.8 亿元。 其实，类似的“企业责任”论断也曾出自宗庆后的同乡、老友阿里巴巴公司董 事长马云：“中国现阶段的企业家，最大的善举就是先把自己的公司经营好，为自己的顾 客创造效益，为自己的股东创造回报，为自己的员工提供薪水。 ”
