cmmi3-项目策划案作业指导书

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1、1CMMI3-CMMI3-项目策划作业指导书项目策划作业指导书项目启动阶段，千头万绪，项目 PM/PJL、Team Leader 如何开展工作？如何制定好一个计划，让项目组的成员能够开展工作，是至关重要的。本章节件提供项目计划制定及修改的作业指导书。1.1. 目的目的项目经理最重要的职责之一就是制定计划、整合计划和执行计划。由于相对短的期限和资源的优先控制，几乎所有的项目都需要正式的、详细的计划。又因为每个职能单位可能只按照自己的计划文件来进行工作，而很少顾及其他单位，所以计划活动的整合是必要的。项目启动阶段，千头万绪，项目 PM/PJL、Team Leader 如何开展工作？如何制定好一个计

2、划，让项目组的成员能够开展工作，是至关重要的。本章节件提供项目计划制定及修改的作业指导书。项目计划的目标之一就是去完整地定义所有需要完成的工作，以便每个项目参与者都能较容易地确认自己的角色。如果在执行前能很好地理解每项任务，大部分工作都可以预先计划。如果执行者对任务理解不够，则在执行过程中会反馈回来更多的信息，又会导致资源分配、进度计划和优先权的改变。任务越不确定，为保证项目有效执行需要处理的信息量就越大。定义要求，显然这里要定义的要求就是要定义清楚计划，应该是第一步就做的事情。提升非参与人惩罚无辜者寻找责任负责人2混乱幻想破灭疯狂的热情 没有正确计划，工程和项目就会因初步计划阶段缺少明确的要

3、求，而在“模糊状态下”启动。下面就是糟糕计划的典型结果：项目开始项目计划是一个循序渐进的过程。第一，在需求或者任务不明确的情况下，应该首先考虑弄清楚需求或者任务的计划，然后在逐步制定各个阶段的工作计划。第二，随着项目的执行，制定计划时的假定条件会发生变化，需要判断并做必要的计划调整。2.2. 适用范围适用范围本章节适用于项目启动阶段项目综合计划的制定、以及项目执行过程中，各个计划的修改调整。本章节适合 PM/PJL 使用。在阅读本章节之前，需要先阅读项目开发章程的、这三个章节。项目开发章程将作为本作业指导书的一个基础依据。3.3. 名词解释名词解释 工作分解结构工作分解结构(Work(Work

4、 BreakdownBreakdown Structure-WBS)Structure-WBS)：WBS 是英文Work Breakdown Structure（工作分解结构）的缩写。单从字面上进行理解，WWork：为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展才能；BBreakdown：划分成部件或分类；分离成基本物质；经受分解；SStructure：事物在明确的组织形式下的排列。WBS 是对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必3要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS 将项目的整个范围组织 在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步

5、。WBS 最终分解为工作细节。WBS 的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和 外部可交付成果。 里程碑里程碑：是一些事件，设立这些事件是为了表明当这些事件发生的时候，项目已经达到了某种程度。详细而明确的可以衡量的事件，用以定义产品开发中的发展的进程。 关键路径关键路径：是一系列（或者仅仅是一个）确定项目完成日期计算值的任务。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。4.4. 流程流程4.1.4.1. 理解项目的开发基本方针理解项目的开发基本方针目的：项目没有设定开发基本方针，就相当于项目没有一个指导方向，当项目执行过程中，发生问题，那么如何裁定这些问题的优先权时，将

6、没有一个决策依据。所以我们要确认清楚项目的开发基本方针。操作步骤：项目开发章程为项目设定了五个开发基本方针，即：成本、质量、进度、效率、客户满意度。这个内容在011_CN_项目启动规程_项目任务书写明。1. 项目立项时，事业部总经理会根据项目的商务目标的要求，在任务书中明确项目开发基本方针优先级高的两项。42. 项目经理需要与事业部总经理确认对开发基本方针选定的理解，并达成一致的认识。解释：对于项目开发方针，如果选择两项，其他项限定要求，那么选中的两项是相互对立的，需要加强一项，则必然会影响另外一项（例如，项目的进度、效率、客户满意度要求限定，需要提高项目质量，则必然要加大项目的成本投入），因

7、此任务初始，就应该确认好开发方针，以利于项目执行过程中，对这些对立统一的矛盾体进行决策时，选定符合项目任务要求的优先决策条件。多快好省是十分难做到面面俱到的，确认项目的开发基本方针就是给项目定义一个必要的平衡原则。注意事项：注意事项： 在制定项目计划时，需要综合考虑开发基本方针的优先级，以确定每个工作阶段或者是迭代阶段的各项任务之间的优先度。4.2.4.2. 确认项目的范围确认项目的范围目的：项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块，并在此提出明确的要求，让项目组以及客户明确知道，项目组实施每个阶段或每次迭代需要

8、什么样的输入，项目组需要通过自己的工作完成这些输入，客户也需要兑现提供这些输入的承诺。5操作步骤：项目的范围一般以008_CN_项目估算规程_项目作业一览表表现。其中需要说明项目承担的生命周期、入口资源（即输入）、开发功能一览、提交资料一览。1. 开发功能一览：同客户获取并确认需要开发的机能。在项目初期需求还没有进行充分的调查获取，此时可能无法完整列举，此时可以根据项目的实际状况，进行基础的需求划分，以确认工作的基本部分。在项目执行的过程中，随着需求的不断细化和明确，进一步细化开发功能一览。2. 承担的项目工作阶段：项目需要承担的作业阶段以及各阶段的管理模式。比如人员外派到客户现场的形式、DD

9、U 的形式等等。对于使用迭代的作业模式，不一定能够完整的采用软件工程阶段来说明，这里建议描述项目组与客户商讨确认的每次迭代的要求，并且，这里列举的每次迭代可以和项目的里程碑相对应起来。3. 提交资料一览：列举需要正式发布给客户的资料列表（包含需求文档、设计文档、代码、测试用例、报告、手册、说明书等等），同时需要说明提交资料的相关的格式、提交的时间和频度、提交的方式、客户方的接收接口等等。这里列举了常见需要交付的内容，如果和客户另有约定，同样也需要在这里列举，例如：项目周报告、需求沟通记录等等。4. 入口资源: 客户向项目组提供的资源。包括直接参考资料和参考资料的设计文档、工具、硬件、阶段或迭代

10、要求、方法、将对项目组提供的技术支持服务等等。6注意事项注意事项： 入口资源这里尤其要注意，有一些客户提供的工作产品是会在我们即将执行的任务中使用的，客户是否能够及时提供这些工作产品，将直接影响到我们的工作进展，这一类的工作产品，必须要和客户确认明确的提供时间、方式，以及将要提供的技术支持等。4.3.4.3. 制定项目的执行规范制定项目的执行规范目的：没有规矩不成方圆。项目规范的制定就是为了帮助确保项目组成员和相关人员实施一系列为建立项目的初始的需求和计划所必需的活动，并在整个项目生命周期中实时的对组织项目规范进行维护。操作步骤：作为欧美 BU，承担的项目的类型与组织以前执行的项目的类型差别比

11、较大，如客户的需求、客户的管理要求、技术特点等。因此在组织的项目执行过程全集上来进行裁剪，其适用性比较小。这种情况下，我们一般需要进行一下的方式来进行项目规范制定。1. 第一步：项目经理需要组织项目的管理人员、PPQA、EPG 等熟悉软件工程、项目管理技术的人员和项目的核心技术人员，进行项目需求理解，确定项目的要求。必要时可以由客户一起参与。2. 第二步：基于项目的具体要求，由项目经理组织项目的管理人员、PPQA、EPG 借鉴008_CN_项目估算规程_项目过程裁剪定7义对项目的过程以及子过程进行分析，并识别项目必须执行的过程和子过程，以及需要为达成项目目标而完成的成果物。3. 第三步：对于识

12、别出来的过程和子过程以及成果物，说明其为什么要执行，有什么作用。4. 第四步：通过项目综合计划，对过程和子过程以及成果物需要遵循的规则进行描述，如描述过程执行的频次、成果物需要符合的规约采用的模板等等。5. 第五步：随同项目综合计划发布项目规范，并获得成员的执行承诺。解释：一般而言，组织都有一个项目执行过程的全集，在项目规范制定过程时，就是项目经理基于项目的基本任务以及客户的需求，对项目执行的全集进行裁剪，确认这个全集里面需要执行的、删除不需要执行的并说明不执行的理由、调整执行步骤之间的先后次序或者是频率、增加非组织级过程的全集内的活动步骤或者是方法。执行这个动作时，采用008_CN_项目估算

13、规程_项目过程裁剪定义。确定项目执行过程中，及子活动级活动的顺序，并给出这些活动的输出。在大部分项目在开始的时候依据项目的工作范围确定项目要执行的子过程以及输出的工作产品。这个全集里面包含项目需要执行的过程、子过程，以及执行这些过程需要形成的成果物。裁剪实际上就是针对这些要执行的过程、子过程以及成果物进行增、删、改。8注意事项：注意事项： 在 CMMI 中把这个活动叫做项目过程裁剪定义，在这里我们要说明的是“裁剪”不是“裁减”，所以，我们做过程裁剪时要考虑“增、删、改”多个方面，在对项目过程裁剪的时候我们不是简单地考虑做或者不做，应该在不做的时候考虑是合并还是用其他的替代方法来执行。 在项目的

14、进展过程中，项目过程裁剪定义需要被进一步细化以更好的满足项目的需求，以及组织的过程需要和目标。而且，组织标准过程变更时，项目定义过程需要同时更新。 项目过程裁剪定义关系到项目生命周期的定义以及各个阶段的出入口标准，必须经过 EPG 审核批准。 裁剪需要符合以下标准： 为了保证品质所必须进行的必须过程不能够删除。 在满足成本控制的前提下，可以对某些过程进行裁剪。 在成本、资源、工期等条件能够保证的前提下，尽量减少裁剪。 顾客对过程提出要求，则必须遵循。 依据流程标准选择合适的项目阶段，增加或删除流程子步骤描述。 裁剪后不得降低对工作进展的可视性（跟踪）。 裁剪后不会对产品增加不必要的管理和控制。

15、9 裁剪的标准要基于项目开发基本指标，如工作量、文档质量以及工程质量、团队规模等等。裁剪要在项目计划中明确反映并经过评审。4.4.4.4. 定义项目里程碑定义项目里程碑目的：里程碑就是详细而明确的可以衡量的事件，用以定义项目开发中的发展的进程。从里程碑定义上我们清晰的了解到，定义里程碑是项目定义一些开发过程中的发展进程，定义一些阶段性的目标，通过每一个里程碑的达成逐步实现项目整体目标的达成。设立里程碑，关键是有效分解目标，而不是简单地切割时间表，要保证分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付。操作步骤：里程碑定义一般在009_CN_项目计划制定以及修改规程_项目计划书中描述。1. 项

16、目基本阶段划分,里程碑是满足阶段目标的时刻。列出该项目的各个里程碑；描述里程碑名称，目标，阶段的开始时间，结束时间，进入准则，结束点准则，所需要的资源。2. 里程碑目标主要定义项目管理活动、业务需求获取和定义、需求分析、架构设计、详细设计、编码、页面、测试、用户文档、实施活动的状态；3. 列出里程碑的关键工作产品。4. 各里程碑的关键的作业方法和关键的工作路径。10解释：我们上面说了里程碑定义的准则，简单理解里程碑可以作为是项目的一个可交付并能给项目工作承上启下的点，所以里程的目标、准入和准出的定义，是在项目实施中对项目能否达成项目目标的检查依据。在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们说的需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。一般瀑布模型的里程碑设立根据项目规模和特点为需求、设计、编码单元测试、产品集成系统测试、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付产品为一个里程碑，如果规模很大可以按照瀑布模型设立子里程碑。迭代模型的里程