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1、1跨国企业在中国市场经营成功关键因素 之研究摘要：中国大陆自从 1978 年以来，对外商企业门户开放已逾 20 年，由于经济持续发展以及平均高位数的成长率吸引，跨国企业群起涌人投资。将探讨为何进入中国大陆的趋势由以往的合资方式演变为渐来独资经营？为何跨国企业的经营者，在面对截然不同的语言、文化差异以及消费者人口因素及品味急剧的变动而能成功立足于中国大陆？以爱立信、可口可乐、大众汽车等公司经营成功的案例来分析说明，并另以顶新集团为例，作为台商投资中国大陆成功的典范。 1、引言 随着大陆因经济体制的改革，政策。制度逐渐开放及积极弓隧外资、技术，使经济持续发展，大陆市场的潜力也逐渐显现，跨国企业扶着
2、雄厚的资金、高科技的优势及累积多年国际企业经营的经验，对这一块待开发的市场虎视眈眈；尤其面对世界各国经济景气表现又平平的情况下，这块市场愈显得重要。 大陆吸收的外资一直居发展中国家的首位，20 年来外商投资在数量、质量和规模上都有长足的发展，累积引进的外商协议金额达 6514 亿美元，签订的合同超过30 万个，实际利用的外资达 34865 亿美元，世界著名的 500 家大型跨国企业已有 200 多家在大陆投资。传统且视为唯一进入中国的合资策略为何渐为独资取代？跨国企业在大陆投资有许多为人津津乐道的成功事例，但失败的例子亦比比皆是。（根据 ATKearney 管理顾问去年的研究发现，在中国投资的
3、外国企业 60是无盈余的），本文所谓“成功”，是界定在跨国企业与主要竞争对手之比较（如2EricssonVSMotorola，CocaColaVSPePSiCold，VolkswagenVsPeUgeot），在不同时间进入大陆投资后，因采取经营策略不同，在一段期间内产生可量化的经营绩效（如市场占有率、销售收入或盈余的成长额、产品在城乡普及率等）能远远超越对方者。 2、当前跨国企业在大陆投资的演进趋势 跨国企业进入策略，乃是影响其营运目标的重要变数，进入方式的选择对其未来的经营绩效产生重大的影响，中国人常说：“好的开始是成功的一半”StopfordWells 将海外投资之所有权政策分为 100独
4、资经营（WhollyforeigownedenterpriseorWFOE）及合资（optyjointventUreorEjv）策略；在中国大陆两种投资方式最大的不同有三点： WFOE 投资方式比 EJV 设立公司花费较少时间； WFOE 不必再筹组董、监事会； WFOE 仍有一些行业禁止经营，如新闻、电视、保险、邮电通信、房地产等，而日 EJV 限制较少。 中国大陆外资投资趋势由合作经营（1979 年一 1984 年间）演进到合资企业（1985年一 1989 年间），1990 年后独资企业发展最为快速，在 1984 年独资比重仅 2，但随后投资比重增至 20以上（1990 年一 1997 年
5、），预计至 2000 年会超逾50，近年设立的苏州新加坡工业区 120 家投资案中有 94属 WFOE 经营；另John-sonsJohnson 公司在 1994 年以前一直以合资方式生产，但近年的投资一概以独资方式，所以会有愈来愈多的跨国企业采取独资方式，其主要原因有三点： 3中国政府对投资政策的松绑：中国政府为了争取就业机会及弓险外国技术（如机械、电子及电脑器材、交通、通讯器材等），放宽许多外国先进产业允准投资。 跨国企业常常与中国合资企业经营理念相谅，：合资要以“互信”为基础，中方往往急于取得外国企业之科技知识，而外国企业总是不愿短期内“Know how”全盘被模仿；另外大多数中国公司仍
6、未了解市场的急剧变化而安于现状，经营有盈余就急于短期内分配，外国企业欲运用盈余再投资以提升竞争力及增进企业成长。 跨国企业仰赖合资企业的程度渐趋降低：跨国企业原来盼望以合资方式，能因为中国公司的“关系”而获得利益，但往往实质所得之利不如预期；而由于许多跨国企业在中国经营已累积多年经验，对于大陆经济环境有相当了解，独资方式使管理阶层能有权力弹性调整策略，以适应竞争环境。通常，拥有的股权愈多，控制力愈大，对改善公司的竞争地位和追求更高利润也愈有帮助。 大陆幅员辽阔，民情错综复杂，故直接以 WFOE 进入者会因地制宜采取较弹性的经营方式，以利日后之永续发展，诸如： 进入投资时“关系”因素仍最重要：欲
7、设立公司时，首先要找到人际关系良好的代理商，以方便取得土地、原料及相关服务，然后找有权作决策的人为经营顾问，以维系良好的关系。 了解当地经济、文化及社会状况而尽力配合：譬如原料、零件尽量向当地供应商来购，品牌、商标尽量本土化。 4积极参加当地社会活动：如捐助社区电影院，捐赠当地警察机关消防车。警车，Motorola 在大陆设立境外第一所研究实验室，并设立两所训练“大学”，参加的包括供应商、政府官员及员工，并经常举办环保座谈会，也捐助大学实验室及地方小学。必治妥公司（BristolMyerssguibb）亦提供大学奖助金及训练政府卫生管理人员。任用在中国政府有优越关系的经理人：预计未来 10 年
8、内，中国仍是比较趋向人治及讲究交情的国家，在急速变化的时代，能随政治之势起舞，建立个人关系并调整企业策略者乃跨国企业之最爱。PG 在大陆经营已相当成功，但仍继续在广泛寻觅具有管理知识及对政府事务具敏锐度的经理人。 3、跨国企业成功经营典范 3.1 爱立信（Ericsson）公司 中国大陆电话手机原来因 Motorola 公司较早进人，几乎独占整个市场，爱立信为了取得竞争地位，顺应大陆人口变动因素，掌握消费者心理，首先推出比竞争对手机型轻薄、较适合女性使用的 377 型手机，在建立密集之配销通路与服务网后，决定以广告策略全力拓销：推出一系列 Ericsson 品牌形象及产品优点介绍广告，使Eri
9、csson 深植人心，然后与国际巨星巩俐签约以生活化方式密集广告成为产品代言人，由于切合女性大众喜爱，此型手机销售额扶摇直上。该公司籍打铁趁热时，再推出另一知名影星张曼玉，活泼、生动的广告（为 1997 年中国大陆最佳广告之一）：介绍有多种颜色选择，花哨新颖的新款式，其行销策略使手机不仅为通讯之用，且为流行及时髦的风尚，在短短不到 3 年，Ericsson 手机在中国市场占有率已5达 4 成。 由文献探讨国际广告策略的理论有 3 种： (1)Staedzedapproach：TheodoreLeuitt（1983）主张由于科技迈向现代化及跨越国界的同质性放以标准化策略为宜。 （2）Locali
10、zedapproach：Yoramwind（1986）认为不能忽视不同市场的差异而来困地制宜地方化策略。 (2)COmbinaionstraeer：rulipkodr（1986）确信视情势而采取部分标准化。部分地方化的混合策略乃最佳之道。 大陆旅美学者 JiafeiYin 在“Inter-naonalAdvertisingstrategierinChina”文中研究发现，国际广告业者在中国大陆的广告策略以混合式（CombindionStrang）占多数（约77），在制定广告策略中，对中国文化价值（Chineseculed-value）的重要性远比人口变动（Doemographic）以及环境（e
11、nvironmental）因素重要，故能认清中国文化差异而来因应策略（混合式）者，其广告效能最佳。Erlesson 在中国运用的广告策略扭转了原来劣势的竞争态势：采取部分标准化（即先推出一系列品牌形象及产品介绍广告）、部分地方化（以大众喜爱的本国影星推出生活化的广告），该公司采取差异化策略（InfferentiationStlaegy）：推出不同类型、颜色的机型供消费者选择，使手机成为兼具通话功能及流行时髦的商品，打破 Motorola 独占局面。 3.2 可口可乐（CocaCola）公司 可口可乐大约比百事可乐(PepsiCola)早一年进入大陆，但持续获有盈余已 10 余年，百事至最近才达
12、损益两平，可口可乐的销售额约为百事的 3 倍。可口可乐在初6进大陆时亦曾遭遇困难： （1）可口可乐早期进入大陆时，大陆的冰箱普及率不到 20 万分之一户，该饮料在不冰的常温下比中药还难咽，且色泽较深，不易为普遍大众接受。 （2）)80 年代早期饮料业及制瓶业要进入中国大陆受到严格限制。 （3）大陆幅员广大，配销系统不健全，影响销售业绩及服务品质。 针对上述困难，可口可乐来取下列策略： 开发适合中国人口味及喜好的饮料，先后出产有桔子口味、色泽较淡的芬达（Fanta）饮料以及雪碧（Sprite）。后者是白汽水的代名词，因晶莹剔透，中国消费者喜好混合啤酒或红酒饮用，特别为女性所喜爱。目前可口可乐与雪
13、碧销售额的比例已达 4:3，而百事可乐与 7up 的比例仅 4:1，又因冰柜、冰箱逐渐普及也使可口可乐渐为流行饮料。 针对进人的困难，该公司首先选择与国企COFCO（ChinaNationalCerealsOilsandFoodstllllslmpExportCorporation）以及statelightIndustry 即合资经营，但该公司自开始即小心翼翼的掌握经营主导权，利用中方公司在大陆的良好关系，取得有利经营态势；随后投资制瓶工厂时，大陆当局的法规已渐宽松，于是可口可乐趁机取得多数所有权以充分掌握管理权。 改进配销系统。可口可乐销售成功之主因是改为直接配销制，使公司扩大经营领域，提供
14、零售商更好的服务，改善通路及存贷管理，使促销活动更具效果。目前其销售网已由城市普及到乡下，约有 6570销售是经由公司销售网达成，而百事仅有 20，在乡下地区可口可乐普及约 90，而百事可乐仅有 60。该公司7看好中国市场，趁势扩张经营成果，最近宣布在未来 5 年内将投资 10 亿美元（约为以前累计投资的 2 倍）。毋庸置疑，在饮料业的激烈竞争中，其市场占有以及盈余将以 3:1 的优势使百事可乐望尘莫及。 3.3 大众（Volkswagen）汽车公司 大众汽车与标致（Peugeot）汽车公司几乎在同时进入中国大陆市场，但迄今两家公司的经营绩效却遇然不同：大众汽车自 1985 年来营业收入平均有
15、 77的成长，目前每年销售近 20 万辆，商用客车市场占有率超过 50；相反的，标致汽车至 1996年止每年仅销 2000 辆，至 1995 年来每年均亏损累累不得不退出市场。 大众汽车成功的主要因素是；掌握消费市场动态，迅速调整产销策略以因应市场之瞬息万变。 该公司看准 80 年代的中国大陆，网以上购车者均为企业作为商用车，因一般百姓尚无能力购买私用车。针对此一市场，该公司迅速建立强有力的配销网及促销、服务系统，在逐渐销售扩张至规模经济。有能力降低售价、回馈经销商及鼓励再促销的情势下，公司便义无反顾，执行推动降低销售价格，因为上述策略的交叉运用相得益彰，使公司业绩远超竞争对手。 除此之外，公
16、司瞄准计程车公司为目标市场（大陆人较少拥有私用轿车，对计程车服务的需要迫切），成功地游说上海市政当局支持普遍设立计程车公司 （这些公司是大众汽车的当然买主），也是成功的间接促销策略。 3.4 台商在大陆投资的典范：顶新集团公司（中国大陆：顶盖公司） 8顶新公司原是台湾省彰化县之小乡镇（永清乡）一家小规模制油工厂，早期进人大陆仍以投资制造清香油为主，但未成功。其原因为当时大陆民众都仍使用廉价的猪油，另外因销售渠道不顺及收款困难。但是，大陆人口及经济的变迁赐予顶新一个新的契机。 80 年代末期，大陆旅游业因人民所得提高和有更多的人进行商务及游乐旅行而蓬勃发展，外出人们“食”的问题困扰大多数的人：因为餐厅大部分为公营，每天营业仅 6 个小时，服务品质又差，且大多设在机场或较大的火车站，顶新因而想到冲泡热水即可食用的方便面（速食面）有其未来前景，在短短 4 年内，其生产线由 1 条增到 100 条，年营业额增至 5 亿美元，利润率 20以上，其成功的策略可用 4P 的行销组合来说明： product
