工厂车间管理培训教材

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1、 1 / 23 工厂（车间）管理概论内容安排 生产制造系统概述 车间管理的核心：安全、质量、成本和交货周期 车间管理的途径-现场管理：人/机/料/法/环 车间管理方法：目标管理 车间管理的永恒主题：持续改进 1、 制造系统介绍 制造系统企业运营价值链 历史从批量生产到精益生产 历史批量生产到精益生产 市场的变化 现场管理的位置 INPUT OUTPUT 2工厂（车间）管理的目标 S：安全 Q：质量 C：成本 D：交期 安安 全全 安全生产的定义 1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。 2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。 3、财产安全：消除损坏设备，产品

2、和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。目录 事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具 事故等级金字塔 安全之河 现场管理者的主要责任 1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因。防止事故再发生2 / 237、对现场时刻进行检查，预防事故的发生 始终坚持以安全责任为重 生产生产 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转 质量质量 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有

3、好的质量，就不会 有足够的需求来支持持续生产。 安全安全 说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能 够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司 破产。 为什么会发生事故？ 不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患 安全的三个基本概念安全的三个基本概念 现场的组织和纪律现场的组织和纪律 点检和维护点检和维护 程序的标准化程序的标准化 安全的标准化 保持工作安全标准最新华 -工具规格 -工作程序 -材料搬运与运输 -操作位置与姿势 -保护装置 安全与自主维护 安全条件： 暴露、纠正和防止不安全因素 安全行为： 学习安全地工作

4、、检验和维护 安全策划 人：协调和安排计划 运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具 流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题 安全培训和实践 危害意识的培训 主动积极的信号 用于安全的团队工具 1、活动板 2、经验交流 3、现场的危害意识活动 4、区域计 安全管理操作流程3 / 231、第一阶段：考虑事故发生的原因 2、第二阶段：研究和制定对策 3、第三阶段：实施对策 4、第四阶段：检查结果 第一阶段：检查结果 1、观察现象 2、检查记录 3、主动询问 4、按规定标准执行 5、时刻注意周围的事 6、通知事故的危险 7、深入挖掘事故的主要原因 第二阶段：研究和制定对策 1、找出原因与原

5、因之间的相互关系 2、制定对策时，向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策 6、查找自身的原因 第三 阶段：实施对策 1、独立是否能做？ 2、是否向上司汇报？ 3、是否需要他们的帮助？ 4、立即转化为行动 第四阶段：检查结果 1、经常检查 2、切实地实施 3、是否排除了事故隐患 4、有无新的隐患 现场管理者的主要责任 1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防

6、事故的发生 制造质量 1、什么是质量？ 2、小组讨论 定义定义 质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西 质量差意味着失去客户 制造质量4 / 23什么是制造质量？ 小组讨论 什么是制造质量？ 定义定义指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。 意图意图确保不传递缺陷。 制造质量口号 不要逃避问题！ 缺陷 -什么是缺陷 -小组讨论 缺陷 为什么缺陷不受欢迎？ 缺陷需要纠正纠正就是浪费 质量是每个人的职责 设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商 WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？ ME！ 我！我！ 质量标准的要点： 质量反馈与

7、前馈 质量体系 质量体系样式 成本 现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并 持续不断改善。 企业的战略定位与成本管理 成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往 是高质量，这种感觉可使企业收取高价。 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块 成本分类：成本构成 成本分类 直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料 间接材料：用语生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其它间接成本

8、汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一 起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。 现场成本管理 基本成本管理预算制度*材料费用管理：5 / 231、MRP 系统的应用2、全球化及时采购3、准时化供货加速库存周转*人工费用管理：1、标准工时制度的建立与维护2、加班费管理制度3、多能工培养*制造费用管理：1、设备预防保养制度2、稼动率管理3、TPM 全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度 什么是标准成本控制 标准成本控制工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由 人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标

9、准作业核算的成本。 标准成本计算步骤 （1）基础工作：成本构成要素标准化。 （2）标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价（技术部门） （采购部门） （3）标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费（制造部门） （财务部门）标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费（技术部门） （财务部门） （4）标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率（全体部门经费预算） （成本管理部门）（5）标准成本 = （2）+（3）+（4） 注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差” 、 “价差” 。从 而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。 交期 现成管

10、理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处 理生产过程中的异常。 生产计划的运作模式 1、订单处理 2、产能负荷分析 3、物料需求计划 4、主排程作业 5、生产进度控制 6、生产绩效评估 制程分析程序： MRP 的运行方式6 / 23物料清单：物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、 原材料的清单，以及 OM 制造一个装配所需的所有物料的数量 定单数量 * BOM库存已购未回=采购量 生产进度控制 要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是 各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况

11、。 （1）以日程计划之进度当作目标 （2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率 （3）差异原因分析与对策研拟执行机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当 工厂（车间）管理的对象 现场人员管理 1、团队建设和员工参与 2、现场干部领导力提升 班组建设 自然工作小组 沟通 建议及表彰 建立操作 指标考核 团队建设 / 员工参与 自然工作小组-NWG*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的*培养多技能员工*提高效率 班组考核体系 考核班组，而不是个人 建立指标体系 指标得分决定班组奖金 定期奖励最佳班组 团队建设 / 员工参与 基于需求的分析做出培

12、训计划 建立在岗位培训与操作证制度 实行培训效果评估程序 团队建设 / 员工参与 杜绝隐患于未然， 所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率” 团队建设 / 员工参与7 / 23Three ways communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上 团队建设 / 员工参与 作为自然小组的日常工作， 参与建议率 90% 建议应在 30 天内答复，60 天内实施。 承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起 一线管理者的角色和定位 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化 领导的基本概念 影响力 领导的基本概念 管理方格图 情境领导下属的成长之路 情境领导选择领导风格 情境领导风格的特点 优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏民主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足 关怀部属 浪费时间 自主思考