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2、光磁产品。网上卖数码产品的电商企业，京东并非第一家，当年，曾有一家名为搜易得的数码商城，刘强东还在上面开过店，搜易得关门之时，刘强东的京东商城也上线了。作为混中关村的小老板，刘强东深谙中关村数码卖场里的“猫腻”，搜易得倒掉也给后来者以警示：不以用户为中心，不注重用户体验的商业模式，最终都会被淘汰。京东商城上线时商品种类并不多，但刘强东坚持正品经营，他相信，正品低价才是用户核心的价值诉求。为此，他整天趴在网上发帖，与网友互动，慢慢地，京东积累了第一批忠实用户。信任和口碑的推动力让京东商城快速成长，不过，刘强东开始就做自营，一方面需要应对 IT 数码行业快速的价格波动，另一方面还要应对业务快速扩张
3、所需要的前端运营成本。到了 2007 年，京东开始缺钱。机缘巧合，京东一个客户将今日资本的徐新介绍给刘强东。徐新出手就给京东投了 1000 万美元。拿到钱的刘强东做出的一个重要战略决策就是自建物流。一位京东高管曾经觉得“这简直是疯了”，因为明眼人都可以看出，物流是个重资产行业，是极其烧钱的。事实证明，后来京东在物流上一年最多烧掉人民币十几亿元。刘强东曾表示自己的意图：“用户投诉个案中，有 80%来自于物流体验。”当时刘强东每天都会看用户评价。他认为，解决用户体验问题，就能创造价值。后来，京东物流又搞了 GIS 系统，用户可以在京东网站上看到自己包裹传送的轨迹。这仍然是缘于刘强东对用户体验的深切
4、关注，因为“用户打来的电话中，有 32%是问货到什么地方了，但客服人员往往说不清楚”。疯狂烧钱惹来诸多争议，但刘强东不管这些，“211 限时达”“当日达”，京东不断刷新着快递时效纪录。“我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人而改变我们的决策，只要做的事情有价值，盈利一定不是问题，”刘强东表示，“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果有的话，那一定是执行出了问题，或者是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。”控权与放权刘强东上大学时就创过业，他借家里的钱开了一家餐厅。由于还是学生，不能事事亲力亲为，他把餐厅经营权
5、交给了大厨和服务人员，他给员工租了房子，规定客人剩菜剩饭哪怕没动过，也不许给员工吃，员工餐只能做新鲜的。他单纯地认为，给服务员最好的待遇，足够信任，他们就会好好地经营餐厅。可事与愿违，由于大厨和服务员中饱私囊，这个餐厅很快倒闭了，还赔上父母的 20 万元。这次创业经历，对刘强东后来的企业管理理念产生了深刻的影响。在一次对大学生的演讲中，他专门讲到“人性本善”还是“人性本恶”的话题。他相信，除了靠价值观还需依靠管理才能让人不犯错。正是基于此，刘强东对于员工贪腐打击力度非常大，他不止一次公开强硬表态：“如果公司怀疑你贪污 10 块钱，就算付出 100 万块钱的成本也得把你查出来。”有一次记者采访过
6、程中，京东一个采购员与某 IT 供应商谈价格，结果报给刘强东，他二话没说，拿出计算器噼里啪啦算出一个价格，直接跟那部下说，你就照这个价格去谈。后者大气也不敢出，赶紧退出了办公室。对内有着绝对的控制力，对外，虽融资 20 亿美元，刘强东依旧保持着对公司的控制权。2008 年金融危机时，今日资本徐新提供的 A 轮融资花得差不多了，那是刘强东最焦虑的日子，一天见五六拨投资人，所有投资人都问一个问题，京东什么时候赚钱?他只能老实回答：还不知道。眼看再没钱公司就要倒闭了，刘强东急得白头发都多了好些。刘强东说，那时候公司有二三百名兄弟了，有些人跟着他快十年了，别的公司高薪挖角也一直没走，如果公司完了，他们
7、再出去找工作都很难。此后，即使再拿到大笔融资，刘强东也坚决不放弃公司控制权。如 2011 年京东得到了15 亿美元融资，投资人包括俄罗斯 DST 投资集团、老虎基金、高瓴基金等。沃尔玛本应也出现在这份名单上，但最终他们在中国选择了 1 号店，按刘强东的说法，对方试图最终控制京东商城，而这触及了自己的底线。在徐新眼中，刘强东学习能力很强。刘强东大学读的是社会学，却自学了软件编程，京东商城最初的网站架构，是他亲自己写的。徐新当初决定投资京东时，京东连一个像样的财务人员都没有，还是徐新帮忙推荐了财务总监，月薪要两万元人民币，刘强东赚贵。徐新说，这笔工资今日资本出一半，京东出一半。结果没过三个月，刘强
8、东就主动要求徐新再帮忙推荐人才，原因是他发现“两万元请的财务总监果然比 5000 元的好用”。创业之初，刘强东事事亲力亲为，一位电商同行曾评论说：“京东离开了刘强东，一天也运转不下去。”后来，刘强东试着放权，内部大量培养人才，又高薪引入大批高管，甚至花半年时间出国游学。结果，京东仍然运转良好，业绩持续增长。京东上市之后，刘强东干脆退出了公司具体事务的管理。“只有第一，没有第二”徐新说，当年与刘强东见面谈了几个小时，当即决定投资时，她心里暗暗窃喜：这就是自己一直要找的“杀手级”创业者。她注意到刘强东的电脑屏保写着“只有第一，没有第二”。事实证明，徐新没看错人，对京东的投资回报高达 100 多倍。
9、为了践行“只有第一，没有第二”的诺言，刘强东成了公众眼中的好战者。最大的两次战争，一次是 2010 年与当当的图书大战，一次是 2012 年 8 月与苏宁的家电大战。这两场大战谁胜谁负，见仁见智，但结果很清楚，京东图书的品类和市场份额不断扩大，京东的大家电成为继 3C 之后最大的品类。2014 年春节，京东启动赴美上市进程。此时，京东作为一家来自中国的线上零售企业，能否给美国投资者以信心，是个未知数。毕竟，2013 年，几乎所有的中国互联网公司都在探讨移动互联网的“船票”，京东“线上零售+物流”的模式，显然与“船票”沾不上边。当时，京东的独立 APP 流量未如人意，但刘强东清醒地看到，腾讯在移
10、动入口上的强势地位。2014 年 3 月，一桩重量级强强联合浮出水面：京东与腾讯建立战略合作伙伴关系，腾讯入股京东 15%，京东将收购腾讯 B2C 平台 QQ 网购和 C2C 平台拍拍网的 100%权益、物流人员和资产;腾讯则向京东提供微信和手机 QQ 客户端的一级入口位置，以及其他主要平台的支持，以助力京东在实物电商领域的发展。整个 2014 年，刘强东很少参加公开活动，也没有主动发起过价格战，他何所思、何所想呢?或者他的首位“金主”徐新的评论能给人一点启发：“京东上市时，我问老刘什么心情，他说自己并没有欣喜若狂，京东虽然是纳斯达克上市的市值最高的中国公司，等什么时候京东变成最盈利的公司，估
11、计他才会真的高兴起来。”见证篇京东闯关：资本“阳谋”反观京东的发展路径，一边是如火如荼的价格战，一边是大干快上的物流投入。其亏损-融资-亏损的发展模式也一直是业界质疑的焦点。拨开表象，刘强东的商业逻辑是圈更多的用户然后把这些用户永远留住。但这是个艰难的命题，也是个花钱的命题，更是互联网不可抵抗的宿命。刘强东经营数码产品起家，而其创业之初将公司选址在中关村。无论是其选择的行业还是当时所在的市场，竞争都无比惨烈。刘强东带着“斗争”的基因创立京东商城 ，或许从创始之初就注定了其高调的拼杀特征。在他看来，只有自己足够强大，才能在竞争环境里更加安全，此前，他曾在接受记者采访时表示，京东的安全线为年销售额 500 亿元。而电子商务的发展留给他的时间却很短。
