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1、文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 1第九部分 小结文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 2目 录第九部分第九部分 小结小结. 19.1 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益.39.1.1 面向职能到面向流程的改变.39.1.2 物流、资金流、信息流的一体化.49.1.3库存成本和物流流转的控制.69.2 实施策略实施策
2、略. 79.3 报告小结报告小结. 10文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 39.1 业务流程重组的综合收益9.1.1 面向职能到面向流程的改变整个BPR项目工作中，始终以现状流程的分析、目标流程设计、目标流程的配套设计的主体思路来开展工作。所以，51个核心目 标流程的设计方案是首要的收益。在目标流程设计的总体框架下，重点强调的是以流程的整体效率为本，部门协同开展工作，改 变了原先以部门划块、按职能进行纵向管理的格局。这种改进，比较明显地体现在“品牌-市场-研
3、发”运作方面，下图是现状的品牌运作与目标的品牌运作对比：图9-1 品牌运作（现状）计划涉及部门计划涉及部门品牌规划市 场 调 研构 思 处 理概 念 论 证试销设计评估调整技 术 设 计试制 调整试销 策划品品 牌牌 办办 市市 场场 部部财财 务务 部部财财 务务 部部科科 研研 所所销销 售售 部部销销 售售 部部市 场 推 广市 场 监 控技术技术 储备储备品品 牌牌 办办 市场部市场部销销 售售 部部品牌品牌 发展发展 规划规划品品 牌牌 办办科科 研研 所所论论证证文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之
4、内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 4图9-2 品牌运作（目标）从现状看出，目前尚无完整的品牌运作流程，致使在品牌运作过程中各部门都无所适从，所以需要品牌管理部门进行大量的协调 工作，企业在品牌运作过程中，往往从部门职能范围来判断如何做一件事，并不是从企业全局出发来判断需要做什么。我们在设 计流程时，主要是从企业整体资源调度与利用的角度，考虑怎样配合来实现流程运转。从上图比较中可以看出，目标的品牌运作 过程的各个环节更加完整清晰，有了这些大的环节，我们再深入从专业的角度去看，各部门明确在自己在哪个环节介入、作为哪 些活动的执行主体。9.1.2 物流、资金流、信息流的一体化这种一
5、体化的结合关系，具体如下图所示：批发点消费者烟草公司采购 计划车间生产库房制丝卷接包嘴棒科研采购订单检验请购单生产计划下达MRP配送单成本应收应付总帐固定资产项目ITEMBOM 工艺资源，定额营销原烟基地成品库入库单 提货单复烤厂原烟长期 计划辅料 供应商物流物流调拨单外协调拨单集团内部资金往来图9-3 物流、资金流、信息流一体化文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 5文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普
6、管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 6图中的黑色箭头表示“信息流”的流动（例如：工作指令、传递的记录表单），桃红色粗箭头指示了物流的方向（从供应商到原 料库到车间到成品库再到客户），橘黄色虚线则给出了资金流动的方向，与我们前面谈到的“业务”与“财务”的映射关系相呼 应。从图中可见，当客户的需求产生以后（也属于一种信息的流动），触发企业内的相关信息流动，相关职能部门发出相应的工 作指令，当然，很多工作指令在未来的信息流动模式中，将不在是单向的手工传递，而是将基于一个有安全授权机制的信息共享 平台来进行。信息流驱动物流开始从供应商的流动，在流动过程中，信息
7、流有效控制了物流的速度和成本，同时，企业中物、人 的流动与消耗都及时反映在财务系统中，使得业务信息与财务信息源于一个口径。因此，结合上图，我们可以体会到，流程改进 后，结合IT系统的实现，企业将逐步实现物流、信息流与资金流的一体化。9.1.3库存成本和物流流转的控制1、以销售预测和订单为龙头，以计划为中枢，触发采购和生产业务，避免不必要的采购（为采购而采购）、不必要的生产和库存 （为库存而生产、为生产而生产）。2、物流流转的同步，及时记录各项事务（如接收、入库、移库、出库等）处理信息、财务信息，做到帐实相符。一旦发现盘赢盘 亏，也能够及时追溯业务历史。3、结合历史数据的积累，合理测算库存管理参
8、数（如安全库存等），使得库存管理更加科学。4、进行供应商评审，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，在供应链联盟内部加强合作、保证信用、风险共担。5、内部配送中心专业化管理，为仓管人员的发展提供了空间，有利于逐步培养出一批企业物流管理专家。文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 79.2 实施策略本阶段采取联合小组的工作方式，为后续BPR内容的推广奠定了良好的基础。联合小组中企业方的成员积极参与流程的分析和讨 论，对优化方案的内容有较深刻地理解，在此基础上，采用有效的
9、方法和手段可以顺利地实施优化方案。建议实施过程如下表：表9-1 目标业务流程实施建议序号序号时间时间工作工作说明说明 1.2001年7月3-4 日建议方案高层汇报、研讨。总体实施切换的规 划、启动大会和高层培训。部门职能的界定， 形成培训计划，完善实施方案宣布组织机构调整结果 目标流程中的中高层领导名单确定 进行部门、人员的调整准备2.2001年6月下旬成立流程优化实施推动小组，制订流程切换的 总体规划，同时根据核心业务流程设计工作方 法相继开展非核心业务部门的优化工作。实施推动小组的组成：目标模式中的中高层领导、企业BPR项目组成员、 企业管理部、人力资源部3.2001年7月全厂范围内进行优
10、化方案学习讨论 流程相关部门的培训、学习 非相关部门的配合、转变 人资部与企管部牵头，各部门自下而上制订流 程切换的部门操作办法（草案）（包括部门职 责与考核定义、定岗定编、岗位职责与考核定 义、相关记录等） 为企业优化流程试行开展准备工作 实施方案 竞争上岗企业项目组起到指导作用 各部门展开方案的学习工作，讨论本部门的工作同时，也要关注接口部门 的流程，使各部门在衔接中了解彼此的工作方式，从整体的角度去考虑问 题、解决问题。 结合EPR项目的实施及具体情况变化，方案内容可做一定地调整，但需要 会同企业项目组。 部分试行工作先期开展（细（细 化）化）时间时间培训人员培训人员培训内容培训内容准备阶段工作切换准备阶段工作切换风险防范风险防范628-79人资、企管熟悉目标流程设计、制订实施切换方 案文档名称：长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目 目标业务流程与管理模式设计报告本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 第九部分 小结 87月1-7月31财务部全体人员财务目标流程目标流程对岗位的要求和考 核指标ERP财务模块ERP财务模块的学习、模拟操作新老帐务并行处理清理帐务ERP中财务模块的使用原业务部门财务人员并入财
