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1、高顿网校 All Rights Reserved版权所有 复制必究1EVA 在业绩管理中的作用在业绩管理中的作用高顿网校友情提示， 最新中山会计初级职称报名网上公布相关 EVA 在业绩管理中的作用等内容总结如下：经济增加值是一种新的绩效评价体系。EVA 指标追求的是股东权益最大化，其在企业的业绩评价，激励 机制，文化构建等方面发挥着重要的作用。 传统已有的根据财务报表计算的净利润、每股收益、净资产收益率以及股票市场价值等衡量公司业绩的 指标因受财务报表弹性以及股票市场波动等因素的影响，已不能很好的考评和激励经营者，以使其按照股东 价值最大化作出经营决策。 EVA 是经济增加值（Economic
2、 Value Added）的简称，又称经济利润，是营业净利润（NOPAT）减去现 有资本经济价值的机会成本后的余额，即 EVA=NOPATKWNA，其中，KW 是企业加权平均资本成本，NA 是公司资产期初的经济价值。 EVA（Economic Value Added）经济增加值，是由美国的 Stern Stewart 管理咨询公司于 20 世纪 80 年 代，创导的一种新的绩效评价体系。该指标的提出在国际上引起广泛的关注，并且在很多著名的跨国公司中 得到应用，如可口可乐，索尼等公司。 从业绩评价的角度考虑，EVA 就是企业在业绩评价期内增加的价值。它在计算企业的资本成本时，不仅 考虑负债资本的
3、成本，而且考虑了股权资本的成本，这样就将股东为补偿其投资的机会成本而要求的最低收 益纳入业绩评价体系，从而得到股东从经营活动中获得的增值收入。如果 EVA 的值为正，则表示公司获得的 收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果 EVA 的值为负，则表 示股东的财富在减少。EVA 评价指标促使公司管理人员按照股东价值最大化的决策行事。一、一、EVA 的的内涵的的内涵 EVA 代表的是税后经营净利润扣除总资本成本的净值，其公式为： EVA=税后经营净利润资本成本。 其中资本成本是债务资本成本与权益资本成本的和。EVA 是从股东角度定义的利润，真正反映了股东价 值的
4、创造。如果 EVA0？表示股东权益得到增加，企业处于盈利状态；EVA0，表示企业获得的利润正好满 足债权人和股东的预期，股东的权益和公司的价值没有实质性增加； EVA0，说明其处于盈利状态；乙企业 EVA0，说明如果考虑企业的全部资本 成本乙企业不但没有获得利润，反而亏损了 1 万元。 EVA 考虑了投入资本的成本，认为股权资本不是免费的，只有当股权资本成本像其他经营成本一样在收 入中扣除，所得到利润才是真正的利润。因为股权资本具有机会成本，当股东决定投资于某个公司时，他就 会放弃其他投资机会获得的利益。这部分放弃的利益，对股东来说就是其投入该公司的机会成本。只有当股高顿网校 All Righ
5、ts Reserved版权所有 复制必究2东从该公司获得的回报高于其投入资本的机会成本时，投资才具有价值，这就是 EVA 的核心思想。二、二、EVA 评价指标的计算方法评价指标的计算方法 EVA 的计算可以从经营利润开始，EVA 的创造者斯特恩。斯图尔特（Stern？Steward）认为要想使 EVA 成 为一种能“使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式”，首先要对经营利润进行一系列的调整，以消除过去 的会计误差对决策的影响（如防止资产账面价值不实） 、防止盈余管理（如不提坏账准备） 、调整稳健会计的 影响（如研发费用资本化、先进先出法）等，而后得到税后经营净利润（NOPAT） ，然后再按照以
6、下公式进行 计算： EVA=税后净营业利润加权平均资本成本=税后净营业利润计算的 EVA 资本资本成本率，其中： 计算的 EVA 资本=债务资本股本资本在建工程现金和银行存款； 债务资本=短期借款一年内到期长期借款长期负债合计； 股本资本=股东权益合计少数股东权益坏帐准备存货跌价准备累计税后营业外支出累计税后 营业外收入累计税后补贴收入； 加权平均资本成本率=股本资本成本率（股本资本/总市值）债务资本成本率（债务资本/总市值） （1所得税率） ； 股本资本成本率=无风险收益率市场风险溢价； 债务资本成本率按 35 年期银行贷款基准利率。三、基于三、基于 EVA 的业绩评价的业绩评价 企业的经营
7、业绩评价可以为利益相关者提供决策依据，是企业经营管理的有效工具。在传统的业绩评价 指标中，比较常用的指标有净利润、净资产收益率、投资报酬率等。这些会计指标虽然在一定程度上能用来 评估企业的经营业绩，但不能真正反映企业的经营效果或为股东创造的价值。 以 EVA 作为业绩评价指标，可以使管理人员明白，所有能够增加税后经营净利润和减少资本成本的措施 都将增加 EVA，从而达到提升管理人员所在部门的经营业绩及其个人业绩的目的。为了增加经营利润，管理 层需要运用更加科学和完善的管理制度，以提高运营效率，优化资源配置，增加产品或服务的竞争力。 与传统的财务指标相比，在 EVA 指标体系下？不同来源的资本有
8、不同的成本。追求高的 EVA，就必须尽 量降低资本成本，这就取决管理层对融资策略的选择。企业选择了最优的融资策略，就可以使 EVA 达到最大 化。其次，EVA 指标更着眼于企业的长期发展，为了能够使 EVA 长期稳定的增长，管理层愿意在新产品的研 究和开发，人力资源培训等方面进行投资，从而使企业能够得到长远的发展。四、基于四、基于 EVA 的激励机制的激励机制 企业建立激励机制的目的是为了协调股东和管理者之间的利益关系。将 EVA 引入到激励机制以后，管理 者的目标就是实现 EVA 的最大化，而 EVA 最大化所带来的结果正是股东所追求的股东财富最大化。 基于 EVA 的激励机制中，管理薪酬的
9、公式如下： 红利=目标红利+Y%（EVA-预期 EVA 增量） 上述公式中，目标红利是在取得预期 EVA 值后取得的比较固定的红利，EVA 代表的是本期 EVA 增量， EVA 与预期 EVA 的增量的差额表示超额 EVA 增量，Y%表示超额 EVA 增量计入红利的比例。 在 EVA 红利计划中， 超额的 EVA 增量提高， 管理者本年所获得的红利就会提高； 超额 EVA 增量小于零时， 管理者就会遭到“惩罚”，红利收入明显减少。而且红利发放上不封顶，下不保底。其次，红利发放额是由红 利银行收支平衡状况确定的，而不是依据当年挣得的红利数额。即每年只支付一定比例的红利，剩余的红利 作为积累转到下
10、一年度。这种制度可以更好地挽留员工，特别是那些优秀的管理者，因为一旦他们决定离开 公司，就会失去获得积累多年的奖金的机会。五、五、EVA 评价指标对业绩评价管理的积极意义评价指标对业绩评价管理的积极意义 1.EVA 评价指标在斯特恩斯图尔特公司中的应用实例高顿网校 All Rights Reserved版权所有 复制必究3斯特恩。斯图尔特（Stern.Steward）在最初建议用 EVA 作为业绩评价指标时，就不仅仅要求用 EVA 来衡 量业绩， 而且还把对经理人员的激励机制也建立在这一指标基础之上。 根据 EVA 方法的理论依据“真正有效的 激励制度所能产生的效果就是使管理者成为所有者，让管
11、理者按照股东财富最大化的原则选择战略和制定经 营决策”，斯特恩斯图尔特公司设计了“EVA 奖金计划”。 EVA 奖金计划，首先由于 EVA 指标的特性，实现了管理者行为与股东期望的财富最大化相一致；其次由 于建立奖金库又实现了管理者长期利益与股东长期利益的相一致。在 EVA 奖金计划下，一方面，公司只对持 续的业绩改进支付奖金，避免了管理者只追求短期 EVA 的行为，它按照 EVA 增长数额提取一个固定比例作为 奖金奖励给管理者，但是管理者所应得到的奖金并不是直接支取的，而是存入事先设立的奖金库中，定期支 取其中的一部分，同时管理者还承担着业绩下降所带来的风险，如果将来 EVA 下降，则会从奖
12、金库中抽取数 额，以弥补损失；另一方面，公司对辞职的管理者会取消其奖金库中尚未支取的部分，减少了优秀管理者的 弃职行为，在人力资源的争夺中，猎头公司的参与使得人才竞争更趋激烈，因而，EVA 奖金计划使得管理者 一旦辞职则会失去奖金库中已有而未提取的奖金，起到了稳定人才的作用。 2.EVA 评价指标对我国企业业绩评价和管理者激励的借鉴意义 （1）我国企业业绩评价和管理者激励机制的现状 我国企业业绩评价和管理者激励机制主要存在着两大缺陷：第一，从 1999 年财政部与国家经贸委、人 事部、国家计委联合颁布的国有资本金效绩评价体系来看，这一体系虽然系统的涵盖了效绩评价制度、评价 指标、评价标准和评价
13、组织四个子体系，但其根本的缺陷在于混淆了企业利润与企业所有者利润，企业由于 对现有项目进行投资而放弃了其他风险相当项目的投资， 也因而放弃了股东在其它项目上所期望获得的收益， 在这一评价体系中，企业利润并没有对这部分由股东承担的机会成本进行确认和计量。 第二，我国企业的经营者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，经营者的报酬与业绩相关性极小， 经营业绩的改善并不能带来相应的报酬，起不到应有的激励作用。于是，经营者的行为发生偏差：工作效率 低下、在职消费倾向扩大、代理成本大幅度增加，风险收益不对称、收入贡献不对称。针对种种评价激励不 合理现象所开设的现金奖励、股份奖励等又往往会造成管理层急功近
14、利，不重视企业的长远发展。 （2）EVA 评价指标对我国企业中的运用 首先要明确以 EVA 为业绩评价的核心指标，企业各方面的改善都必须始终围绕着 EVA 增长进行的经营理 念。经营者要将决策融入到提升 EVA 的进程中，将资本占用水平与资本成本作为制定决策需要考虑的重要因 素，同时将各部门的业绩都与 EVA 挂钩。在这一理念下，企业从管理者到普通员工都可以形成从会计成本到 机会成本的观念，并会逐渐形成积极参与、积极发现无效资产和良好投资机会的企业化文化环境。 其次，要建立 EVA 奖金库，实行 EVA 计划。“EVA 奖金计划”中对管理者的激励则是无上限的，管理者只 要能够创造出更高的 EV
15、A，就会有更高的回报。实行 EVA 计划也能避免制订激励目标即激励下限时的讨价还 价，管理者无论何时都有明确的目标创造更高的 EVA. 最后，在运用 EVA 评价指标时，必须要注意到 EVA 评价指标的局限性。一方面，EVA 作为一个绝对数量 指标，只能反映经济效益的有无，而不能体现经济效益的高低。 在大型的企业集团中，根据不同业务的需要，各分公司的规模迥异，在大规模的公司与小规模的公司进 行比较时，资本的投入额不同就无法反映经营效率的高低，因而，在衡量规模不同企业的经营业绩时，应当 考虑计算 EVA 与投资资本额的相对指标进行衡量；另一方面，EVA 作为一个单纯的财务指标，从管理控制的 角度考虑对经营业绩的评价是一种事后的控制，它是绩效评价期末积累形成的指标，反映了投入要素的综合 生产率，但却无法体现运营无效的根源，因而，在进行管理控制的过程中，还应当使用一些非财务指标，如 平衡计分卡中的顾客方面、学习与成长方面和内部经营过程方面等进行综合评价。六、基于六、基于 EVA 的企业文化构建的企业文化构建 EVA 不
