EPC项目法律风险管理

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1、EPC 项目法律风险管理项目法律风险管理 杨振伟 EPC 项目，即设计-采购-施工总承包的工程项目，是一种包括设计、设备 采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。在 EPC 模式下，承包 商的工作范围包括设计（engineering） ，工程材料和设备的采购（procurement） 以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。 这种合同格式主要适用于专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次 性投资较大的建设项目。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC”模式； 在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计建造

2、(Design- Build)”模式，有时候又通称“交钥匙”模式。EPC 项目模式的优点分析1、工程合同价格采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。2、由于 EPC 总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了发包方在 项目管理方面的负担和投入。3、EPC 总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程， 有利于工期的缩短，特别是在 EPC 项目中有很多非标设备的情况下，更有利于 缩短工期。4、由于 EPC 总承包商责任的单一性和全面性，能激励其更加重视质量， EPC 总承包商着眼于最终产品(工程)质量。传统的分别承包的情况是设计、采 购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计

3、单位只考虑设计质量，采 购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时， 很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会 影响整个工程的最终质量。EPC 项目模式的缺点探究1、由于我国当前还没有形成固定的 EPC 总承包示范运作方式和模板，在 实践中有各类变型，容易导致业主方与 EPC 总承包商就某些职责划分方面出现 异议。2、由于在我国实行建设监理制度，EPC 总承包商与监理在职能划分上容易 产生摩擦和分歧。3、我国没有统一、规范、标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定 项目专用合同，加大前期工作的投入。4、EPC 模式对业主、EPC 总承包商

4、以及监理的管理水平要求均更高，发 包方的现有人员组成结构与 EPC 模式所需的商务谈判人员、专业对接人员配置 上同城会存在很大差距。启动 EPC 项目中的全程法律管理的必要性1、EPC 项目投资规模较大、风险高，律师全程参与可以在最大程度上减少 不必要的法律风险。EPC 项目一般投入资金规模较大，风险高。这种投入的高风险可能是来自 国家政策调整、新的法律的实施、金融环境的变化、自然环境的不可抗力、合 同相对方的违约、以及自身在签订合同或履行合同中的失误等等。对于发包方 来说，任何一个风险都可能付出重大代价。律师的参与虽不能让项目与风险完全隔离，但是其可能通过法律、法规、 政策的合理运用，借鉴在

5、其他项目中的成熟法律风险管理经验和模式，在立项 时进行法律风险的论证，为项目的开发经营设计出最佳的规避风险方案；在谈 判签约阶段，制定结构严谨、内容详尽的法律文件；在履行合同过程中，为发 包方完善各种手续，采集重要证据，对出现的问题及时提出解决方案，使项目 风险可防可控。2、EPC 项目一般涉及法律繁多、相关当事人和法律关系错综复杂，律师全 程参与有利于发包方合法、有序地开展工作，避免或减少纠纷隐患。EPC 项目本身是一个综合的法律体系，其经营与管理过程涉及众多基本的 民事、经济、和行政法律制度，如建筑法、物权法、合同法、土地管理法、城 市规划法、房地产管理法、招投标法、环境保护法等诸多方面，

6、法律关系可谓 纵横交错，纷繁复杂。整个项目从开始到结束，所涉及的合同和其他法律文件 数量不会少于 2000 份，是其他专业法律领域所少见的。在 EPC 项目中，没有 专业律师的参与，整个项目的隐患、缺陷与风险必将大大增加。3、EPC 建设项目周期较长（一般至少一至二年）国家法律、政策、司法实 践变化较快，律师参与 EPC 项目可以更好地维护发包方的利益。新的法律、法 规、司法解释不断出台，致使司法实践变化较快。如果没有专业律师的参与， 很难较好地理解与运用这些法律、法规、司法解释，通过法律途径保护自己在 EPC 项目中的合法权益。律师在 EPC 项目中的法律风险管理工作要点1、引导发包方和总承

7、包商严格在 EPC 合同条件下启动项目EPC 工程总承包项目中的业主和 EPC 总承包商双方的责任和风险都很大， 因此必须强调在合同条件下启动项目。合同尚未签订，或合同虽仓促签订，但 工程总承包的范围、风险分担、付款进度、责权利均未明确，在这种情况下启 动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成欲速则不达的结果。2、强调 EPC 项目的综合管理EPC 工程总承包项目管理的实质是 E、P、C 的综合管理，如果不强调综合， 也就失去 EPC 总承包的意义。通过对工程总承包项目进行综合管理，可以娴熟 地协调、平衡和控制 E、P、C 之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或 超出发包方作为发包方的全

8、部或主要需求和期望。3、在确保建设周期合理的前提下，最大限度减少发包方的不必要财务支出， 达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标EPC 工程总承包项目管理应充分发挥 EPC 总承包商作为一个主体协调实施 项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证 EPC 各 阶段周期合理的前提下，争取缩短总建设周期，为发包方创造最大的效益。4、加强项目文档管理项目文档管理是当前 EPC 项目管理的薄弱环节之一，律师将强化发包方在 EPC 项目中的项目文档管理。律师提供 EPC 项目法律风险管理的主要工作思路律师负责对 EPC 项目按项目阶段进展情况，从立项到勘察、设计

9、、施工、 验收、竣工、结算等全程开展法律风险识别、法律风险分析、法律风险控制和 法律风险处理，分析发生各种法律风险的可能性及危害程度，对法律风险做出 客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移法律风险的措施提供依据。律师将凭借专业的项目法律风险管理经验，定性分析与定量分析相结合，在运用定性分析的方法确定 EPC 项目各进度环节的不同法律风险点的基础上， 综合运用风险评估技术国家标准中推荐的科学实用的专业方法进行定量分 析，将事件树法、大数法则分析法、蒙特卡罗分析法交叉使用，确定各法律风 险点的影响程度和发生概率，从而确定相对应的法律风险化解方案。以发包方与总承包方最终合作方案确定环节的法律风险管理

10、为例，律师将 会结合项目实际，在促成发包方与总承包方合作的前提下，参照国际咨询工程 师联合会(Fdration lnternationale Des lngnieurs Conseils，法文缩写 FIDIC)的菲 迪克合同条件条款，研究 EPC 总承包合同，制定符合发包方根本利益的商务谈 判方案和 EPC 总承包合同文本；协助发包方同总承包方全程开展商务谈判，确 定 EPC 最终合作方案，为发包方全面考虑设定总承包商的履约保证、出具预付 款和进度款保函；甚至要求总承包商提供同步适用的同业担保措施（即承包商 应设定具有相同资质、相同履约能力的其他总承包商作为万一出现违约事件承 包合同被解除时随时可替代的备选的承包商等）等，以便最大程度降低发包方 的对方违约风险。必要时，可以考虑采用 EPC 的变通模式，如 EPCM（ 设计- 采购-施工-管理） 、EP（ 设计-采购） 、EC 或 DB（设计-建造）等。参与起草、 修改与最终的合作方案相配套的系列相关法律文件。促使发包方尽可能的规避 或减少法律风险的发生，将日后可能发生的法律风险损失降低到最低程度。（作者系山东德衡律师事务所合伙人、金融投资部副主任） 来源：德衡商法网