项目成本管理之项目管理挣值分析

《项目成本管理之项目管理挣值分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目成本管理之项目管理挣值分析（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理挣值分析及应用项目管理挣值分析及应用 项目的挣值管理项目的挣值管理挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相 联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS（工作 分解结构 Work Breakdown Structure）的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本 和进度绩效是否符合原定计划。 挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控 挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何 时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项 目完

2、工的时候，将会花费多少资源。 这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链， 它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项 目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进 度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成 本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子， 问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。 为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据： 工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。 项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特

3、图 计划完成的工作的预计成本 (计划值): 每一个周期预计当前完成的工作 的预算。 实际完成的工作的预计成本 (挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的 预算。 实际完成的工作的实际成本 (实际成本): 每一个周期工作的实际成本。 项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。 挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的 进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和 费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大 幅度增加，但经营状况却是亏本的。这是一种

4、什么情况呢？这是成本绩效差的 情况，是挣值小于实际发生的成本的情况。 挣值分析的基础是建立成本基准计划（即确定计划值）。假定这些企业已建立 了一个按月分段的成本基准计划，然后在每个季度做挣值分析。一旦发现成本 偏差为负值时，就及时采取纠正措施。那么，就可能避免在年终决算时才发现 亏本的情况出现。项目管理者联盟，项目管理问题。 对于政府投资项目，经济学界经常呼吁：不应一味地追求规模，应提高成本使用效益。对政府投资项目的监管部门来说，挣值分析无疑是一个监控成本、进 度绩效的有效技术方法。 挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一 个规范的挣值管理体系。 1996 年美国

5、国防部建立了称作 EVMS 的“挣值管理系统”。1998 年美国国防部 和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准，航空航天局（NASA）、国税 局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。随后，澳大利亚、加 拿大、英国、瑞典等国也相继把 EVMS 订入政府和工业界的标准。日本则规定公 共工程将于 2004 年以前全面采用这套管理方法。 那么，什么是挣值管理体系呢？ 把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的 职责，是挣值管理系统建设的中心内容。然而，建设一个实际的挣值管理系统 并不是像所说的那么简单。因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体 制的方方

6、面面。美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准之 前，经过了 30 多年上千个项目的验证。 引进和借鉴国外的经验，结合我国国情，建立我们自己的挣值管理体系，是本 文最后要给出的建议。 挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较 多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 1967 年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。 并逐步获得广泛应用。 挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合 度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管 道米数或文件页数。 挣值分析的三个基

7、本参数挣值分析的三个基本参数 计划值计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用） 。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV 主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 实际成本实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所 消耗的工时（或费用）。主要反映项

8、目执行的实际消耗指标。 挣值挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（ BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按 预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差， 也就是计算产出和投入之间的偏差。 认识了挣值是产出的意思，理解挣值分析原理就不困难了，请大家再回过头去 研究一下前面介绍的挣值分析原理及案例。 成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示（见图一）。图形化的信息可 以让你很直观地

9、看到成本、进度绩效的好坏。项目管理者联盟，项目管理问题。需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。前者是产出和投 入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。相对于计划值来说，如 果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。通常情况下 经理很关注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。 挣值分析法的四个评价指标挣值分析法的四个评价指标 进度偏差进度偏差（SV，Schedule Variance） SV 是指检查日期 EV 和 PV 之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当 SV 为正值时，表示进度提前； 当 SV 等于零时，表示实际与计划相符。

10、当 SV 为负值时，表示进度延误。 成本偏差成本偏差（CV，Cost Variance） CV 是指检查期间 EV 和 AC 之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当 CV 为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余 或效率高； 当 CV 等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当 CV 为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 费用执行指标费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实际费用之比（或工时值 之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当 CPI1 时，表示低于预算，即实际费用低于预算

11、费用； 当 CPI=1 时，表示实际费用与预算费用温和； 当 CPI1 时，表示进度超前 当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度相同 当 SPI1 时，表示进度延误 完工估算、偏差率、斜率分析和评价曲完工估算、偏差率、斜率分析和评价曲线线完工估算完工估算 (EAC) Estimate At Completion 在规定的工作范围完成时，一项活动、一组活动 或项目的预计总成本。预测 EAC 常用的技术包括按照项目迄今的实际绩效来调 整原始成本估算。（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI 计划偏差率计划偏差率在进行 计划

12、偏差率：计划偏差率反映实际与计划的偏离程度CVP=CV/BCWPSVP=SV/BCWSCVP 为成本偏差率；SVP 为进度偏差率 制定偏差允许值取决于：所处的生命周期阶段所处的生命周期阶段的时间长短项目总生命周期的长短估算方式估算精确度 斜率分析法斜率分析法一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况 进行分析，并且将 S 曲线理想化为直线） 在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点 引斜率不同三条射线。斜率分别： 角度为 60 度 K1=1.732 为 AC ACWP 线 角度为 45 度 K2=1 为 PV BCWS 线 角度为 30 度 K3=0

13、.57 为 EV BCWP 线 作一条直线垂直于时间轴，相当于 定一个检查日期： CV=EV-AC 小于 0 成本超支 SV=EV-PV 小于 0 进度落后 CPI=EV/AC 小于 1 成本超支 SPI=EV/PV 小于 1 进度滞后 挣值法评价曲线挣值法评价曲线 挣值法评价曲线如下图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。 BCWS 曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在 不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈 S 形状，也称为 S 曲线。 ACWP 已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增 加的，也是呈 S 形的曲线。利用

14、挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所 示的项目，CV0，SV0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误， 应采取相应的补救措施。 挣值度量方法 尽管挣值法的计算关系相对简单，准确度量作业的挣值却是不容易的，并 成为成功应用挣值法的关键。这是由于一方面项目的作业内容是多种多样的， 挣值的度量应根据作业的内容精心设计。另一方面，与项目相关的人员已习惯 于通常的费用和日程度量概念和方法，改变人们的固有概念需要耐心的培训和 讲解。下面是几种度量挣值的方法： 1.线性增长计量：费用按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣 值。 2.50-50 规则：作业开始计入 50%费用，作业结束计入剩

15、余的 50%。当作业 具有多个子作业时采用. 3.工程量计量：例如全部桩基 300 根，150 万元。每完成一根，挣值 0。5 万元。 4.节点计量：将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入 该节点挣值，设备定制可用此方法。 例子例子 例一：例一：某项目计划工期为 8 年，预算总成本为 1600 万元。在项目实施过程中， 通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第 4 年年末的实际 情况是：开工后 4 年末实际成本发生额为 400 万元，所完成工作的计划预算 成本额为 200 万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计 划成本发生额应该为 800 万元。试分析

16、该项目的成本执行情况和计划完工情 况。 由已知条件可知：PV=800 万元 AC=400 万元 EV=200 万元 CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支 200 万元 SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后 600 万元 SPI=EV/PV=200/800=25% 4 年只完成了 4 年工期的 25%，相当于只完成了 总任务在 1/4. CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的 2 倍。 例二：例二：某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为 4000 立方米。预算单价为 45 元/立方米。该挖方工 程预算总费用为 180000 元。计划用 10 天完成，每天 400 立方米。 开工后第 7 天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据： 已完成挖方 2000 立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达 120000 元。 项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 EV=BCWP =45