信息系统案例分析点

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1、序号出现的文字（题眼）对应的答题要点1分别整体管理配置管理 沟通管理 团队建设 变更管理2混乱版本管理整体管理 变更管理 风险管理3修改变更管理配置管理 沟通管理4直接实施（修改、分析）整体管理变更管理5第一次担任项目经理、兼任项目经理的角色、能力、素质6不验收、不结项沟通管理合同管理（验收标准、验收程序） 承诺 质量管理 范围管理（范围确认）7运行问题很多范围确认需求管理 质量管理 配置管理8推诿、争吵沟通管理团队建设 团队管理 人力资源规划9开会沟通管理高效会议 团队管理10缺少文档配置管理收尾管理11超支成本估算成本控制 工作效率 项目绩效12工期拖延时间估算不准进度计划不准 工作绩效不

2、佳 变更太多 管理不善13工作压力大沟通管理计划不全面 责任不清 人力资源规划不准14不了解项目信息无沟通计划无信息分发 干系人管理不到位 无范围确认15最后发现范围确认整体管理 需求管理 风险管理16获得项目的移交管理过程企业管理体系计划，工具，绩效，责任，沟通等方面计划，工具，绩效，责任，沟通等方面不管啥原因，出现问题，都可以估计不足，计划不完善，风险考虑不足，要调整计划，要不管啥原因，出现问题，都可以估计不足，计划不完善，风险考虑不足，要调整计划，要 重新评估可行性，风险重新评估可行性，风险 问题发生的原因怪谁，问题处理方式有什么问题，各打一耙，没有问题发生的原因怪谁，问题处理方式有什么

3、问题，各打一耙，没有或虽有，但没有有或虽有，但没有有 效执行；效执行； 缺少工具，引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率；缺少工具，引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率； 制定合适的奖惩措施，提高绩效制定合适的奖惩措施，提高绩效. . 某人觉得：方案制定缺乏其他干系人参与沟通某人觉得：方案制定缺乏其他干系人参与沟通案例分析答题思路测试 bug 数反复原因：有编码错误，对错误原因分析不足，修改错误，测试不充分解决方法要考虑：当前怎么办，以后怎么办领导重视不足，资源不够项目收尾：项目收尾： 项目收尾包括 包括合同收尾（按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成 了合

4、同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收）和管理收 尾（是对内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把 相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结） 。15 收尾出现问题的原因： 1 合同中没验收标准和流程 2 实施过程中没让客户及时了解项目绩效，突然就让客户签字验收，并付款，客户心理无 法接受 3 没售后承诺，客户担心后续服务没有保障 4 合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，缺乏信任感，客户对项目质量信心不足。16 验收程序：项目收尾、准备验收材料、项目团队自检、提交验收申请书和验收资料、验 收班子检查验收资料、初审、正式验收、签

5、署验收合格文件和固定资产移交。 18 验收时需注意： 1 文档要齐全，进展要有据可查 2 是否根据该项目自身特点，制定了合理的信息系统项目管理措施 3 与其他职能部门的协作是否到位。1、项目可行性研究 是一种系统的投资决策的科学分析方法。 可行性研究包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析和 其他方面的可行性分析。 研究步骤：初步可行性研究、详细可行性研究和可行性研究报告等三个基本阶 段。 依据初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目是否 立项； 可行性研究分为:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究和评估决策的 四个阶段； 详细可行性研究是在项目决策前对

6、项目有关技术、经济、法律、社会环境等方 面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的 技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会 效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的 依据。 2、 项目论证 项目论证是确定项目是否实施的依据 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据； 项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据； 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。 项目论证分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。 3、 项目评估 项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家

7、颁布的政 策、 法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目 建设的必要性，建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和 社会 效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。 项目评估的依据：项目建议书及其批准文件、可行性研究报告；申请报告及单位主 管部门初审意见等。可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤： 1 确定项目规模和目标；2 研究正在运行的系统；3）立新系统的逻辑模型；4 导出和评价 各种方案；5 推荐可行性方案；6编写可行性研究报告；7 递交可行性研究报告 可以依据初步可行

8、性研究报告形成项目建议书。 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。初步可行性研究的主要内容初步可行性研究的主要内容： 1.市场和生产能力；2.物料投入分析；3.座落地点及 T 址的选择；4.项目设计包括项目总体 规划,工艺设备计划土建工程规划等；5.项目进度安排；6.项目投资与成本估算,包括投资估 算,成本估算,筹集资金的渠道及初步筹集方案.详细可行性研究的内容详细可行性研究的内容 1.概述；2.需求确定；3.现有资源,设施情况分析；4.设计(初步)技术方法；5.项目实施进度 计划建设；6.投资估算和资金筹措计划；7.项目组织,人力资源,技术培训计划；8.经

9、济和社 会效益分析(效果评价)；9.合作协作方式项目范围说明书项目范围说明书 1.项目和范围的目标；2.产品和服务的需求和特征；3.项目的需求和可交付物；4.产品验 收标准；5.项目的边界；6.项目的约束条件；7.项目假设；8.最初的项目组织；9.最初定 义的风险；10.进度里程碑；11.对项目工作的初步分解；12.初步的量级成本估算；13. 项目配置管理的需求；14.审批要求WBS 分解步骤：分解步骤： 1、识别和确认项目的主要组成部分；2、分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细； 3、确认项目主要交付成果的组成要素；4、核实分解的正确性 WBS 分解原则分解原则: 1、在各层次上保持项目

10、的完整性，避免遗漏掉必要的组成部分 2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 3、相同层次的工作单元应有相同性质 4、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容 5、便于项目管理计划、控制的需要 6、最底层的工作应有可比性，是可管理，可定量检查的 7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 PM 具备的能力具备的能力 广博的知识；丰富的经历；良好的协调能力；良好的职业道德；良好的沟通与表达能力； 良好的领导能力资源平衡的优点资源平衡的优点：1、如果资源的使用情况比较稳定，成本降低，需要管理较少；2 资源平 衡对 PM 使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源；3、资源平衡可以减

11、少财务部门 与项目人员方面的一些问题；4、还可以提高项目团队的整体士气，因为他们喜欢工作稳定。成本失控原因成本失控原因：1、估算与预算工作不够准确细致；2、许多项目在进行成本估算与预算成 制定项目成本控制方法上没有统一的标准和规范；3、思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此导致项目实施中将有太多变量或变数太大，实际成本超出预算成本在所难免。需求开发四个活动需求开发四个活动：需求获取：积极地与用户进行交流，捕捉，分析和修正用户对目标系 统的要求，并提炼符合解决问题的用户需求，产生用户需求说明书 ；需求分析：目的是 对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型；、需求定义：目

12、标 是根据需求调查与需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生需求规格说 明书 ；需求验证：开发方与用户方共同进行需求文档评审，经双方对需求达成共识后作出 书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。需求管理流程需求管理流程：制定需求管理计划；需求理解；需求承诺；管理需求变更；维护对需求的 双向跟踪性；识别项目工作与需求之间的不一致。5、 项目团队的角色构成a、 管理类：项目经理b、 工程技术类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工 程 师、系统工程师c、 行业专家d、 辅助类；文档管理员、秘书应对措施a、 向上级申请增加特定资源b、 对关键路径上的活动赶工，尽可能

13、补救耽误的时间，或提升资源利用率c、 将部分工作改为并行进行a、缩减范围 d、明确定义项目的分解结构(WBS)d、 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地e、 加强沟通，争取客户对项目范围的确认，避免后续频繁出现变更f、 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工d、 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效g、 外包8、 时间管理应对措施跟踪项目进度a、 制定项目工作计划b、 建立对项目工作的监督和测量机制c、 确定项目中的里程碑，并建立有效的评审机制d、 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理e、 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率项目实施过程

14、中的沟通管理应对措施a、 事先制定例会制度b、 放弃无意义的会议c、 明确会议的目的和期望结果d、 发布会议通知e、 明确会议规则f、 会议后总结 g、 要有会议纪要h、 做好会议后勤保障有效沟通措施b、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析，针对不同需求和风格的人员设置不同 的沟通方式c、沟通方式单一，通过多种方式沟通d、 正式沟通结果要形成记录e、 引入标准的沟通模板f、没有进行冲突管理，培养团队氛围并注意冲突管理项目质量管理可能问题a、 没有制定可行的质量管理计划并积极实施b、 没有全面的质量管理进展情况报告c、 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心13、 项目质量

15、管理主要内容a、组织结构b、质量责任与人员职责c、 程序与过程d、 质量控制的方法、工具与重点e、 质量管理所需要的资源f、 验收标准14、 如何实施质量保证如何实施质量保证a、 执行质量管理计划b、 采用质量保证的工具和技术 c、 提出相应质量整改措施有可能的问题有可能的问题a、 对用户的要求未进行记录b、 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准e、 修改的内容未和项目干系人进行沟通 c、 在修改的过程中没有注意进行版本管理d、 修改完成后未进行验证导致的后果导致的后果a、 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追随，并会导致对工作产物 的整体变更情况失去把握b、 缺乏对变

16、更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误c、 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一 方面，对于组织财务和经验的积累也是不利的d、 修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现e、 未与项目关系人进行沟通可能对导致项目干系人的工作之间出现不一致之处公司级项目管理公司级项目管理1、 项目管理可能存在的问题项目管理可能存在的问题e、 公司级的项目管理体系不健全，或者执行的不好 a、 项目前期缺乏相关部门的参与c、 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行d、 项目中没有实行有效的变更管理b、 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累应对措施应对措施a、建立企业级的项目管理体系和工作规范，改进项目的组织方式，明确项目团队和职能部 门之间的协作关系和工作程序c、 明