《大中型国有企业集权式资金管理的必要性及实现途径》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大中型国有企业集权式资金管理的必要性及实现途径（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1大中型国有企业集权式资金管理的必要 性及实现途径企业的资金具有狭义和广义两层含义：狭义的资金即企业在一定时期内可使用的现金总和；广义的资金则指企业一切资源价值的货币表现，它的实质是社会再生产过程中运动着的价值。广义资金的表现形式多种多样，包括狭义的资金、实物资产甚至是无形资产。由于企业所有的资源对其生产经营都具有十分重要的地位，所以人们更多地从广义层面来理解资金，本文的讨论也遵循这一惯例。企业的资金总是处于不断地运动之中，资金管理是对资金运动的管理，即对资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的管理。资金管理与财务管理有着十分密切的联系，财务管理是对企业再生产过程中客观存在的财务活动的管理，而企业
2、的财务活动就是企业的资金运动。由此可见，资金管理是财务管理的核心。随着国有企业改革的进一步深入，资金管理对国有企业具有特别重要的意义。在计划经济体制下，国有企业的资金基本由行政拨入，企业没有独立自主经营权，经营好坏与企业本身关系不大，因此，企业漠视其资金管理、低效率使用甚至是浪费资金的现象十分普遍。而在市场经济体制下，政府不再直接干涉国有企业的经营，国有企业成为市场竞争中的独立自主主体，对其经营成果负责。此时，国有企业如不加强资金管理，努力提高资金的使用效率，就无法在越来越激烈的市场竞争中生存。如何加强资金管理是国有企业普遍面临的一个问题。笔者认为，资金管理的最基本的问题是资金管理的模式问题，
3、即选择何种模式更有利于企业提高资金管理的效率以及如何在企业中实践这种模式。一般而言，采用何种模式与企业的特征相关，鉴于国有大中型企业在我国国民经济发展中的重要地位，本文关注国有大中2型企业，讨论其适宜的资金管理模式以及如何在实践中具体实施这种模式。一、资金管理的模式：集权式与分权式企业的资金管理模式一般可分为集权式和分权式两种基本模式。所谓集权式的资金管理，是企业的资金管理几乎都集中于企业的高层，企业总部对下属单位、部门进行严格的控制和统一管理，下属各单位、部门几乎没有任何权利决定企业资金的运转。分权式资金管理，是指下属单位拥有充分的资金管理权限，下属单位可以自主地进行资金的筹集、使用和分配，
4、母公司几乎不直接干预。一般而言，集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而，更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中，完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。因此，绝对地区分集权和分权不现实也是没有必要的，本文所讨论的集权和分权就是一种相对的概念。如果集权的程度大于分权，本文就认为其为集权式。反之，则为分权式。企业的资金管理采用何种模式须区分其具体情况而定。一般而言，资金管理模式受企业的管理体
5、制、企业的发展阶段以及管理文化等因素的影响。企业的资金管理必然与企业整体的管理体制相协调。集权管理体制的企业必然不会下放其资金管理权这一重要的管理权利，反之，实行分权制管理的企业也偏向于下放资金管理权。在发展初期，企业的规模及管理的跨度不大，管理总部有能力采用集权管理。当企业发展到一定的程度，规模和管理跨度增大，集权式管理无法适应新的环境，企业偏向于分权式。企业的文化也会影响资金管理模式，欧美公司的“自由民主”3思想使它们一般尊重有着独立法人地位的子公司的经营决策，相反，东方的文化则易于使企业采用集权制。目前，我国的大部分国有大中型企业都采用集权制的整体管理模式，而且众多的跨国企业仍处于发展的
6、初级阶段，因此集权式的资金管理应较为适宜。二、集权式资金管理的实施途径企业的管理最终都须落实于制度的设计与执行，资金管理也不例外。国有大中型企业实施集权式资金管理可以通过设计一套与之相适应的制度来落到实处。这套制度主要包括以下五个方面：1、组织控制。所谓组织控制，就是为保证企业总体目标的顺利实现而在企业组织结构层面采取的措施，包括组织机构的设置和相应的权责利分配。在集权制下，资金管理的组织控制主要可通过财务结算中心和财务委派制两个途径实现。财务结算中心一般是大中型企业内部独立核算、自负盈亏的非法人二级企业，从实质上看，它把财务公司的运作机制引入企业内部，对整个企业的资金实行统存统贷管理。它利用
7、企业内部所属单位资金收支的时间差，把分散在企业各部分的资金集中起来，实行统一管理、统一分配和统一使用。对外，由财务中心实行统一账户，统一对外结算，统一存款、贷款；对内，财务结算中心提供内部转账支付、内部存款、内部贷款业务。企业所属单位统一在财务结算中心开户，企业所属单位相互提供的服务直接通过结算中心划拨或内部转账结算，多余的资金可存入结算中心按时计息，资金缺乏时可向结算中心借款。实践证明，财务结算中心在企业集中资金管理方面发挥了十分重要的作用。一方面，它能强化资本经营意识，盘活存量资金，降低财务费用，提高资金的使用效率，达到资金优化配置的目的；另一方面，4有利于加强对下属单位资金的管理，控制不
8、合理的开支，避免重大资金流失。财务委派制指为了维护企业的总体利益，强化对下属单位的资金监管，企业总部向下属单位派出财务人员履行财务职能，派出的财务人员由总部直接任命，由总部财务部门垂直领导，其绩效评估由总部负责，各下属单位无权干涉他们的工作。财务委派制可以只派出关键的财务人员，如财务主管或财务总监，由他们负责下属单位的资金管理工作，其他的非关键的财务人员可由财务主管选用或下属单位任命。另外一种形式是，下属单位的所有财务人员都由总部财务部门派出，下属单位完全没有财务人员的任命权。企业的规模和集权的程度决定了委派制的具体形式，规模大、集权程度较低的企业往往适宜采用第一种形式，而规模小、高度集权的企
9、业可采用后种形式。目前，我国的大中型国有企业普遍采用的是第一种形式，由派出的关键财务人员负责下属单位的财务会计工作。 2、信息传递机制。一套良好的信息传递机制对企业特别是大规模企业的资金管理十分必要，采用集权制管理的企业尤需注意这一点。在资金管理集权制下，企业总部更多扮演管理决策者的角色，下属单位充当执行者角色。企业总部对下属单位的资金管理的所有重大决策起直接的决定性的作用，因此总部需要及时地充分地获得与下属单位的相关资金信息，而总部作出相关决策后，需将决策信息传达给下属单位并要求他们遵照执行。一个有效的双向信息传递体系在相当大的程度上影响着资金管理决策的正确性和执行的有效性，这其中从下往上的
10、传递更为重要。信息传递机制实际就是建立一套相应的制度规范。从下往上，企业总部应该明确提出信息规范；总部需要哪些资金管理信息，具体包括信息的内容、质量以及信息的传递时间；下属单位的哪个部门负责提供资金管理信息，并落实到具体操作的5个人；下属单位的哪些人为上报的资金管理信息的质量负责，一般除了实际操作者还应包括单位的负责人；上报资金管理信息由总部哪个单位接收，也需具体落实到个人；上报的资金管理信息应由谁进行处理；重大资金管理信息的处理意见应由何人出具，是否应上报更高层管理者？总部对资金管理信息处理完成作出决策后，应及时传达到下属单位，因此，企业也须对信息的从上往下传递进行类似的规范。3、资金预算机
11、制。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。国家对资金预算十分重视，财政部 2002 年颁发的关于企业实行财务预算管理的指导意见要求企业运用现代管理理论和方法，在科学经营预测和决策的基础上，围绕企业战略目标对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金运作作出具体安排。在集权制资金管理体系下，资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在公司总部的财务预算管理机构，如财务预算管理委员会。预算的编制和执行可采用自上而下的模式由总部的资金管理部门领导进行。资金管理部门根据企业的战略制定
12、年度预算总目标，并层层细分至各下属预算责任单位，各责任单位根据自己实际情况进行调整并反馈到资金管理部门。经过多次反复、达到平衡后，资金管理部门将最终资金预算报预算委员会审查通过后方可正式执行责任部门在执行预算过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析（尤其是重大的、例外的项目分析）并及时反馈信息。如因实际情况变化，需对预算进行调整，严格按照逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会审批。最后，资金管理部门应对各责任单位实际执行预算的情况进行6考核评价。总之，企业的一切收支都纳入预算管理，把预算管理贯穿于生产经营的全
13、过程，发挥预算对实现企业经营目标全过程的控制和协调作用，只有这样才能确保资金的合理使用。4、资金管理决策机制集权制的一个重要特征是决策权集中于高层。当然，所谓决策权集中并不是所有的决策权都集中，而主要指重大的决策权。对不同的企业，重大性的含义并不相同，但是一般包括以下事项：（1）重大筹集资金事项，筹集资金是资金运动的起点，是使用资金的前提。企业要进行生产经营活动，首先就必须筹集足够的资金。不同的资金筹集渠道和筹集数额对企业有不同的影响。资本性筹资可能会改变企业的权益结构，负债性筹资不仅会改变企业的资本结构，还通常会增加企业的财务风险，过度的负债甚至会威胁企业的生存。因此，对重大筹资事项的决策权
14、应该严格掌握在公司高层，并形成制度。 （2）重大投资事项。企业应该集中投资决策权，形成相对集中规范的投资决策体制，特别是投资规模和投资期限较长的投资项目，其决策权一定不能下放。对于自控能力差、管理不规范的下属单位，任何资本性支出的最终决策权都应该留在企业总部。 （3）其他重大事项。所谓重大事项是指对企业资金产生重大影响，如企业的并购、清算及破产等事项，企业需从整体发展战略出发，加强对这些事项的监督管理。 （4）日常资金活动中的例外问题。一般情况下，企业无需直接干涉下属的日常资金活动，但如果遇到某些数额特别大且对企业生产经营有重大影响的，企业应将决策权集中于高层。5、资金管理监督机制。集权制的资
15、金管理集中的主要是决策权。但是，执行职能仍然保留在下属各单位、各部门，所有的决策最终须落实于执行。因此，为了最终实现优化资金配置、提高资金使用效率的目标，企业有必要对执行的过程和结果7予以监督。内部审计是监督的一个重要的手段。企业首先应加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制机制。内部审计工作需由企业内独立于各下属单位部门的审计部门统一组织，内部审计人员既可常规性地审查下属单位资金管理制度的遵守情况，又可以专门针对资金使用中的某一问题进行审查，如是否私设了小金库、是否存在应收账款不实等。对于审计中发现的问题，应向高层管理者直接汇报并及时对相关责任单位和个人进行处理。内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督。而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况过程的审计和监督，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。我国国有大中型企业的现实决定了集中制是资金管理的首选模式。而如何实现集权制的资金管理，有赖于企业设置相应的组织机构、畅通信息传递、落实预算管理、健全决策机制以及加强监督。只有这样，国有大中型企业才能真正发挥集中制资金管理的优势，提高整个企业的资金利用效率，促进整个企业经济效益的提高。
