尤登弘赢利管理模式

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1、尤登弘赢利管理模式 第一章 将公司改造成创业环境 一怎样调整他们的心态 由对业务的关注变成对利润的关注，改变你订的考核指标 一）养人的地方 二）创业的地方 二企图心。让人去主动学习，主动努力； 三老板困扰的问题 一）为什么下属只想被动地完成任务，而不是主动地争取结果，总是达不到最佳 状态 二）为什么大部分人总是做而不是做好，这一步之差到底源自哪里 三）为什么我们的销售团队看似很努力，但企业的销售业绩去没有突飞猛进地增 长 四）为什么在激烈的市场竞争中，无法保持和放大自己的优势，慢慢地在竞争中 落败下来 五）为什么老板总是公司最敬业的员工，总是与忙碌焦虑相伴，而员工似乎不把 心放在公司 合伙的经

2、营模式，员工就是老板，他们能分享利润。六） 四先经营好自己，再来经营公司。用经营的思路去完成任务。 五将公司改造成一个创业的环境，是一种新的管理模式，是老板改变惯性思维后的 一种新选择，比较“ 以人为本”的、以财务技术为基础的增利管理模式。 六内部创业模式，最适合中国的管理模式。不要再用行政管理模式。 七关于绩效考核 不是绩效考核，是你的管理模式，如果你的管理模式是让员工变成行政人员，你的 绩效考核绝对出不来；如果你能够让你的管理环境变成员工在公司内部创业，绩效 就自动完成；不是绩效考核，请不要继续整绩效考核。 没有一家公司喜欢绩效考核，因为员工认为绩效考核是老板又找到方法不给我工资 了；又想

3、扣我们工资了。 员工不想被考核，员工想发财；而你设计的环境是员工发财，你就先发财； 员工还没有找到创业的地方，一旦员工找到创业的地方，他肯定全部的心力，全部 的智慧，全部的潜能都能出来了。他不断要求自己拔高，快速地拔高，赚更多的钱。八最适合中国现代的管理模式是内部创业的管理模式，集中资源，拔高员工高度， 共同向市场开发，跟顾客要。第二章 建置以利润为单位的内部环境 一把绩效考核改成利润分享，用分享的方式来取代考核； 二依靠组织结构图做管理。 组织结构图的牵引头就是供应链，每一家公司利用组织结构图来告诉内部的人以及 外部的人，我们公司怎么运作公司的，这张图存在于每一家公司，大概是大同小异； 但是

4、这张图应该局限于人力资源或者行政，它不应该使用为管理；管理在管什么？ 在管理利润、管预算分解、管指标层级、管会议怎么开、管报表怎么编制、管成本 跟利润，这张图不适合。各部基本上是承担关键绩效指标和成本限额。这张组织结构图变成我们的管理架构，单纯以这张组织架构图为管理架构，那么这 些部门就是承担公司关键绩效指标，及成本限额的单位；财务部没有收入，它承担 什么财务责任？成本；同时承担财务部门的关键指标，包括：收款要快，费用要低， 预算要准；行政部没收入，它承担什么财务指标？承担花费的总额，还是成本；所 以就形成了成本中心，传统的管理模式是利用组织结构图来把基本的一个一个单位 变成承担成本与关键绩效

5、指标的一个做法。 销售部：更多的出差费用，更多的应收账款，就能提升业务； 财务部：降低成本，减少花费，减少吃饭，减少出差费用就是它的责任； 三各部门做各部门的事，利润在哪？没有人知道， 四由这张组织结构图我们看不出来 一）公司怎么在管理 二）大家的责任是什么 三）管理的目标是什么 四）我们怎样在赚钱 五）谁在服务客户 六）谁在赚钱创利 七）谁为主？谁为辅？ 五企业管理的目标是：利润，客户满意。要以顾客为导向； 六成本中心的管理模式 一）只对花钱的限额负责，不对花钱的效益负责 二）花钱与销售的业绩无关，只要有编到预算，就可以花 三）销售单独对业绩负责，其他功能与他无关； 四）在公司内自动造成部门

6、间各自为政，自我保护，不喜欢也不善跨部门协调， 造成公司不是为了创利而是花钱，是为了符合预算而花钱。就好像一个政府一 样。 七让成本发生的地方不知道收入在哪里，让收入产生的地方不知道成本在哪里支持；八在每一个收入的地方都有收与本对接，让本去与收对接；使得收的单位来检查本， 因此本会最大效应地去支持收，支持最大利润； 九成本管理目标是最小化，成本利润目标是最大化； 十成本管理是以利润最大化为目标；让成本发生最适当，不是最小化；该发生的地 方让它，不该发生的地方不让它发生，市场来负责检查； 十一成本中心管理模式缺点 一）成本一发生直接归档 二）以成本编预算，越编越多越编越大； 三）一旦给定预算，很

7、难再向他们要回来 四）企业利润目标很难控制，因为收入不一定达得到目标； 五）大家只关心能不能取得多一点成本预算。花钱时则不关心对收入的效益。 六）与员工斤斤计较成本，降低员工企图心与意愿度，状况频发； 七）没有培养全面的能担当的人才； 十二企业应当以市场为单位划小核算单位，主每一个人都跟市场结构挂起钩来， 他们就有荣誉感啊；就有成就感，就有分享的基础，就会努力地去把那个利润给做 大； 十三管理报表是市场报表，不是税务报表，也不是银行要的报表；十四创利结构图； 十五复制管理模式，复制老板，成就企业； 十六财务是数字；拿数字说话； 十七以客户为导向的管理模式 一）赚钱的和花钱的责任分开来 二）花钱

8、的服务赚钱的，赚钱的服务给钱的（客户） 三）有赚钱大家一起来分享 四）钱要花在刀口上，我们大家都要问：我们做的动作、花的钱对给钱的是绝对 必要的吗？ 五）有能力的人尽量去服务给钱的 六）老板应该带领更多的人去寻找给钱的 七）给钱的越满意，赚钱的就赚更多的钱，我们就可以分得越多 八）所以如果我不是直接服务给钱的，我就要很有效率地服务赚钱的，要不，赚 钱的就赚不到钱了，我就没奖金可拿了九） 十八成本下降不是技术的问题，成本下降是员工意愿问题，在人有所利的时候愿 意降本； 十九战略的三的层面 一）股东投资报酬率。企业老板负责找钱做投资。 二）总资产回报率。中间管理层负责经营。 三）利润率。 第三个层

9、级负责对经营者提供各项支援和支持。二十第三章 激发“人人是老板”的潜能 一企业管理四大类部门 一）创利组织 做市场，从做市场的活动里培养出总经理的能力； 1.是由原销售部扩充、强化而来； 2.负责替老板承担经营、扩充市场的责任，扮演创业家的角色，分享利润； 3.目的是培养够能力的小老板复制大老板的知识能力，倍数成长公司的业绩；4.透过埋单负责检查、督促、提议改善供应链和技术部门所花成本的效益。 5.二）技术部门三）供应链 承包 四）老板 1.带领指导小老板 2.知识传授 3.不直接带领供应链和技术部门 4.左手抓小声气相投、右手抓银行经理，思考战略； 5.让小老板承担、执行战略 二老板：指挥后

10、台，了解成本，承担利润，思考战略，拔高高度，就是培养人才的方法； 三战略执行 一）战略执行的目标一定是在市场、客户； 二）一定要给做市场的人来承担； 三）一定要有报表给他看； 四）一定要授权给他，不要对他限制、控制； 五）一定要围绕着他的需求来配备资源，供他呼唤使用，但要他承担呼唤炮火的 责任及炮火成本； 六）一定要找到可以长期合作的小老板来承担； 七）一定要界定好责、权、利； 八）一定要有全面的指标体系考核； 九）一定要不断培养； 十）一定要做好他个人的生涯规划。 四企业的责任：抓住行业利润率，不要让你的成本的管理脱离了利润率，企业的利 润不是收入减成本，是收入*利润率； 五财务是要帮助老板

11、一起算各个市场的利润率，通过报表的编制，来让那个领导那 个小老板了解目前利润率做得怎么样，哪些成本超标了，使你的利润率掉了，因为 老板要答应小老板给他利润率，然后分享利润率； 所以财务就是帮助各个赢利中心主管编一张以利润率，以及各个支持部门的成本率 为主的报表，用报表的红黄绿来表达哪个部门的成本率花得超过了，变成红色的， 让小老板来检讨；用这种方法来确保每一个利润的地方都得到预期的利润率；全公 司加起来得到预期的利润率；这才是财务管理目标。 六利润的创造来自利润率的维护 一）保护利润率的前提下，调整各类成本比率； 二）针对收入的水平调节花费的总额符合比率，这是经理人的责任； 三）没有固定成本的

12、借口，固定可以转变动。 七企业管理的两把钥匙 一）加强前方作战部队作战能力的钥匙 二）加强后方平台高效服务前方能力的钥匙； 八经营改推为拉 九老板做的事 一）善于抓住 战略核心，制定愿景，让下属看到极大的机会； 二）善于周旋于各种关系，人、事、物是你的责任，组织资源做出惊天动地的伟 业； 三）善于利用管理层的内在动力、需要和欲望，让团队自动干出漂亮的成就。 十赢利中心的机制 一）老板是创业家，整合资源，思索战略； 二）经营责任要下放到数个小老板身上； 三）让其他人员的工作和个别小老板挂钩； 四）其他工作和成本由小老板去协调、指导、控制； 五）成本和效益联结； 六）内部人员的绩效都和小老板的赢利

13、中心挂钩； 七）让小老板分享利润； 八）推动人人是老板的理念；九）如此做才能让你 的公司做大做强； 十一以人为本的协同观念 一）建立责权利相结合的运行机制； 二）强化对人的激励； 三）和高压线的约束； 四）不断提升人的视野高度； 五）充分调动人的积极性、主动性和创造性；十二 第四章 创利“小老板”的全面绩效指标 一分配机制 一）净利润Y%； Y%（1X%） ；其中 Y（老板资本报酬、品牌报酬、风险报酬、 资源整合报酬） 净利润X%分配A%赢利中心主管 B%自己下属的主管 C%供应链 D%技术支持 （A+B+C+DX）二）当季利润分配 1.本季度拿 1/2 2.下季度拿 1/4 3.再下季拿 1

14、/4 三）赢利中心和管的报酬 当季实得数净利润X%A%1/2当季平衡记分卡（主要是客户满意度） 四）公司战略目标与赢利中心主管报酬的挂钩姓名晓劳班第一目标市场 由市场推导个人 期待收入由个人期待收入 推导市场2012 年年纪36目标市场容量1,000,000,0001,000,000,000市场行情的年收入300,000我公司意图市占率3%5%在本公司的年收入300,000取得市场占有率的 战略？ ？如果自行创业，第 一年的年收入300,000目标收入30,000,00050,000,000如果换工作，可能 的年收入300,000行业利润率 10% 10%公司提供的年收入 目标（3 倍成长）9

15、00,000在第一目标市场的目标利润3,000,0005,000,000公司的分成70%70%赢利中心的分成30%30%赢利中心主管的分 成60%60%赢利中心主管的年540,000900,000收入五）赢利中心主管的两套绩效指标 1.赢利中心主管财务绩效指标 2.赢利中心主管平衡计分卡六） 二老板应该看的报表不是现在会计系统产生出来的公司财务表！老板应该看的报表 是责任人的两张绩效指标！三第五章 财务是所有战略执行结果 一 企业最基础的战略叫人力资源战略，这是个最基础的地方；这个战略在谈怎样把 人吸引进来，激励人、鼓励人、留住人、开发人，让每一个人带着极大的兴趣在公 司当中寻找他自己的前途，

16、创造价值，自我实现；这个系统在谈怎样让大家溶解在 一起，文化很重要，老板的价值观很重要，老板的领导魅力很重要；希望一个人发 挥潜能，以积极的心态去创造最大价值。努力不断学习，让公司也以公平客观的考 核，谁做好谁往上，谁不好谁向下，末三位淘汰，看到这些人是个标杆，跟他学习。 这部战略的目标就使得每个就像一部汽车在塞车场上预备妥当，机油、电器、水、 安排妥当，所有各部零件配合妥当，就等旗帜一挥，快速冲向终点去。 二 企业经营是全盘战略规划及相应战术细节的执行结果，而以“财务数据”呈现， 它的内容包含所有的功能。 三 市场与营运是流程，最终结果在财务。 四 财务的运用 透过对战略目标、市场目标、收入、利润的规划，寻找能够承担责任的主管，编报 表的利润责任，给他对等的责、权、利设计，给他全面的考核指标体系，要他针对 指标红色部分当月就改善。让他在过程中快速、积极地学习成长，承担起协同开创 公司的伟大责任。 五 人要什么？人要自我实现，要利润，要发财