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1、西门子本土化高端化双重冒险 成本控 制成重点2013 年 06 月 17 日 17:29 环球企业家杂志 我有话说(2 人参与)高端化并非是通往成功的不二法门，来瞧瞧西门子征服新兴市场与经济型产品市场的新逻辑向下看文 环球企业家记者 王思远没有人否认中高端产品的利润诱惑。但有时请注意看清脚下的路。2009 年夏的一天，西门子驱动技术集团运动控制部标准产品业务产品管理部经理王钢去拜访一家企业。在这家企业的前厅，一辆豪华版宝马摩托在阳光照耀下熠熠生辉。这似乎也在提醒这家企业与众不同的身份宝马摩托车生产零部件的供应商。但出乎意料，整个生产车间油雾弥漫，甚至附着在头发上。或许这更接近于彼时的中国制造业
2、真实生态。事实上，从 1995 年加入西门子到现在的十几年间，王钢频密接触了无数的中国客户，他体会颇多。很多客户的工厂位于边远的小城镇，有相当的生产工人和技术人员来自农村。数据是最好的佐证。2011 年，中国自动化产品市场有 345 亿元的总体规模。其中，中高端市场占 47%，经济型市场占 53%。超过一半的市场是经济型市场。如何让这个层次的用户用好各种控制部件、驱动器，让客户的机器更有竞争力？这是西门子在重新审视中国市场做出的重要变革战略下沉。2009 年 9 月，王钢在德国西门子总部提出要针对中国机床数控系统经济型市场开发一款全新的产品，并把他对中国市场的理解以及客户的需求提了出来。结果好
3、于他的预期。总部不仅同意这一提议，而且 2010 年 1 月，在南京设立了西门子驱动运动控制部标准产品全球总部，王钢担任负责人，开足马力拓展体量如此巨大的经济型产品市场。变革缩影之一是 SMART 战略。这一战略共包含五部分，即 Simple(简单易用)、Maintenance-friendly(维护方便)、Affordable(价格适当)、Reliable(可靠耐用)、Timely-to-market(及时上市)。2004 年底，徐亚丁从西门子在硅谷的实验室回到中国担任西门子中国研究院院长。“在国外待了非常久，被西方影响，当时以为只要把西方的最好的科技拿到国内来用，那是一定可以用的。”徐亚丁
4、告诉环球企业家。毫无疑问，德国制造凭借这其在创新和高端科技优势，在全球市场几乎所向披靡。但在中国，高端并非是通往成功的唯一途径。卫生部曾在一项调查中发现，某华东省份 80%高端医疗设备在退役前 80%的先进功能从未被使用过。显而易见，面对中国拥有多样化的客户需求和大量的极端客户，把西方的做法照搬肯定不合适。于是，徐亚丁提出了能够更灵活应对中国市场的 SMART 创新战略。类似于中国的对经济型产品有巨大需求的新兴市场将是未来经济发展的增长点。“为了在这个充满挑战的环境中保持竞争力，我们需要对经营方式和思考模式进行本质性改变。”西门子（中国）有限公司副总裁许国祯对环球企业家说。“很多同行跟我说，你
5、们西门子就不要搞这些经济型产品了。”王钢告诉环球企业家。但是如此庞大的市场，西门子不做是很危险的。目前为止，西门子已经推出了超过 160 种具有“够用”的功能、可负担的价格和简单可靠的 SMART 产品。本土化本土化 西门子是否真正有决心深入到经济型产品市场？南京二机数控车床有限责任公司经理黄志伟最有发言权。这家生产标准化数控机床的工厂，年销售额约 2 亿元。相较于西门子其他百亿元规模的客户来说，体量非常小。但通过几年与西门子的合作，以及“西门子?南京二机”应用中心的建立，该公司已成为西门子经济型市场的重要客户。西门子工业业务领域的领导都曾相继拜访过此家公司。对于数控系统来说，有两个层级的客户
6、。一个是直接客户机床生产商，还有购买机床用于生产的终端用户。数控机床的制造水平以及数控机床的普及和使用水平是一个国家制造业水平高低的体现，而数控机床的核心就是数控系统。值得关注的是，在中国机床数控系统的市场格局中，日本发那科和德国西门子位于金字塔塔顶，90%的高端市场由外资企业占据。但在中低端市场，却是本土企业的天下。超过 95%的中低端市场由广州数控、华中数控(13.270,0.47,3.67%)、北京凯恩帝等本土企业占领。黄志伟向环球企业家表示：“在低端市场以前我们拼命推，西门子的数控产品比重也只占 30%”。需要说明的是，在高端市场，西门子数控系统能够跻身金字塔塔顶的原因在于，在提供完善
7、功能的同时，还能给予客户多种二次开发的空间。高端用户可以通过集成其经验和专有技术，来提高数控机床的市场竞争力。但对于经济型市场而言，客户希望数控系统也能够像计算机一样向即插即用的方向发展。因为客户的大多数生产工人和操作人员没有条件接受专业培训。西门子驱动运动控制部标准产品全球总部产品经理徐敏对环球企业家说：“你让他一下子处理那么多参数，他们无法通过参数把机床调整到最佳状态，所以，机床也会因为参数与机械系统的匹配不佳而使机床的竞争力大幅度下降。以前很多客户反应，不太会调西门子的产品。”情况正在发生改变。2009 年，王钢的方案得到西门子德国总部同意后，西门子在中国经济型产品的管理、研发、供应链管
8、理和业务发展的完整产业链逐渐形成。前西门子工业在德国爱尔兰根的总部也因此搬迁到中国南京。这让西门子中国员工有了更强责任感。“我们一帮人从北京、上海过来，感觉我们已经是总部的员工了。”王钢告诉环球企业家。他是北京人，2010 年前在西门子北京负责为客户提供技术支持。2010年 1 月，南京的标准产品全球总部设立，他来到了南京。但很快王钢就发现一个新问题。他们有了总部的职能，但是否具备了西门子总部人员的资质，又能否让在中国、印度以及其他区域的部门信服？这都需要靠自己和团队的市场知识、客户认知，以及综合能力来证明。事实上，最初王钢的团队只有五名成员。徐敏从哈尔滨工业大学毕业后在西门子北京担任了两年的
9、应用工程师，王钢向徐敏发出南京工作的邀约后，徐敏考虑了一周，最终接受。2010 年 1 月 3 日晚上，王钢、徐敏和其他团队成员准备到机场飞往南京，临出发前却被告知由于暴雪航班取消。他们没有等航班，改道去了火车站，坐上了南下的火车，开始了他们的创业之旅。产品经理并不好当。刚到南京后徐敏和德国产品经理一道开展产品的最终策划。不久，他就意识到一个产品经理所需的能力比之前想象的深得多。不仅要从市场、竞争、业务模式、技术、成本、服务甚至物流角度来考虑如何推出一款产品，特别是一个面向全球的产品，还要考虑其他目标市场需求。他说：“作为产品经理他学会的最重要的事情是，平衡来自客户、销售等不同方面的需求。”王
10、钢也不轻松。即便他在 1995 年就加入西门子后就开始跟数控机床打交道，但在开发针对中国标准机床数控系统 808D 时，他们团队依然花了近 5 个月的时间来了解、分析客户并确定产品需求。为了解决用户使用数控系统时常常遇到的问题，徐敏在 808D 中设计了向导功能，类似于在电脑安装软件时指示的固定动作。通过这一功能，客户的调试工程师能够正确无误地完成样机的调试，生产人员能够进行批量生产和出厂检验。与此同时，也为有一定技术基础的调试和操作人员保留了自定义的功能。简化系统链接是一个难点。传统机床控制面板和数控系统的连接是通过数字量输入输出来实现的，需要几十个 IO 点连接，增加了客户连接和更换设备的
11、难度。为了简单化系统的链接，西门子研发人员在808D 上采用了 USB 接口的连接机床面板，不仅简化了连接，还降低了成本。成本控制是重中之重。808D 要进军的经济型数控系统市场已经是一个竞争高度激烈的市场，因此808D 在价格上必须与本土产品相当。“成本压力非常大。跟研发部门有很多讨论，他们觉得你要完成这些需求，这样的成本根本不可能实现。”徐敏表示，西门子要想办法解决的问题是，提供价格有竞争力、功能更好的产品。808D 在一个零部件供应商的更换上可以看出王钢团队在控制成本上做出的努力。此前数控系统中的一个旋转开关西门子采用的是一家德国供应商，后来徐敏在广东找到一家本土供应商，可以使得成本节省
12、一半。但最初这家供应商生产的开关达不到西门子的标准，西门子的开发和采购团队花了一年的时间帮这家广东供应商改进工艺。最终在 2011 年下旬，这家广东开关生产商成为西门子的供应商。强化测试体系是西门子杀手锏之一。在数控系统研发过程中，不仅有严格的系统测试，西门子还在位于中国、印度、韩国的十多台机床上进行了实际加工测试，确保产品的质量和性能。正是因为这种强化的测试体系，西门子在中国市场第一个宣布 36 个月的质保期。2012 年 6 月 12 日，西门子在中国国际机床工具展览会上正式发布了 808D。南京二机数控车床有限责任公司当场采购了 200 套订单。“性价比来说，肯定要比国内要好，价格差不多
13、，性能比高，品牌好，还是有巨大的市场的。”黄志伟说。最让黄志伟感慨的是西门子业务模式的转变。“每个小区门口开一个店，你卖得东西不一定是最好的，但是最方便。”他介绍，西门子在高端市场有成熟的营销和服务体系，但这套体系没法适用于经济型市场。对西门子的挑战在于如何拓展新的营销和服务网络。但本能提问是，汽车再好，没有配套的 4S 店，销量肯定不好。西门子要如何经营好这块新的经济型市场？合作是西门子的必然选择。事实上，西门子不可能每座城市建一个厅，招四五个人来经营。与南京二机数控车床有限责任公司合作就是一个典型案例。与此同时，西门子也成立了专门针对机床经销商的推广团队，在北京、上海、湖北、浙江、辽宁五个
14、省市对机床经销商进行培训和推广产品。在浙江东部的玉环县聚集了 300 家机床厂，三年前西门子没有一个驻地销售，现在西门子派去了一个专门针对玉环县的销售在当地驻扎并开拓市场。西门子甚至从源头做起，跟职业技术院校合作，通过教材引进和技工培训，改变一线工人对西门子产品操作复杂的印象。另一个好消息是，三年半时间过去了，如今徐敏成了一名真正的产品经理。王钢的部门有两款新产品于 2012 年在全球上市了，更多的新产品还在诞生的过程中。共赢共赢 除了加快产品开发速度外，西门子还有一种方式让产品更快的推出市场，那就是选择本土企业合作生产。西门子想在中国推出一款全自动尿沉渣分析仪，如果西门子自己开发这款产品，至
15、少五年时间才能面市。西门子选择了在国内寻找硬件生产商，再融合西门子的软件技术进去，两年的时间这款产品就推向了市场。西门子中国研究院有一个部门高科技企业化中心（TTB：Technology To Business），其职责是帮助西门子寻找能够最终能被商业化应用的外部技术。2009 年夏，西门子医疗诊断公司找到了 TTB，希望 TTB帮他们在中国寻找可以生产全自动尿沉渣分析仪的生产商。TTB 风险技术总监郭心所在的团队接下了这项任务。他从北大毕业后到加州理工获得了行星物理学博士学位，在接手尿沉渣分析仪项目前为西门子工业、能源、医疗业务领域都寻找过技术。TTB 的 20 多名成员要看覆盖所有西门子业
16、务领域的外部技术。除了专业技术能力和人脉网络拓展能力外，TTB 的核心成员需要有非常强的学习能力即使是在完全陌生的领域内也是如此。来看看他们的工作步骤。首先，TTB 从互联网和专利论文文献库中通过检索关键字搜罗出一批企业，加上从部门成员的人脉网获得的资源，经过初步筛选后得出 20 家企业名单。再一一通过电话，剔除掉代理商和技术仅在实验室阶段的企业后，挑出六家企业。郭心和他的团队花了三个月时间，实地走访调研了这六家分布在上海、杭州等地的企业。显然涉及到核心技术，所有的企业都会很敏感。当 TTB 问及产品的核心信息时，最初没有一家企业愿意提供。后来 TTB 跟他们交流中强调了部门的特点是研发部门不是业务部门，不会对这些初创企业造成竞争，而是帮助他们发展技术，从而获得双赢。“一定要创造一种合作方式，让我们帮助初创企业增值。这样他们能看到利益，愿意交流，使合作通畅。”郭心对环球企业家说。反复筛选在所难免。在调研之后，TTB 会筛选出三家，对三家企业背景和产品特征再做对比，并将资料提交给西门子医疗诊断公司。最终西门子医疗诊断公司选择了重庆天海。究其原
