精益生产推进方案2

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1、精益生产总体规划及精细化 管理推进方案.1 长客装备公司客车修理精益生产实施方案.2 精益项目推进运行方案及细则.4 佩斯顿精益项目推进实施方案.8精益生产总体规划及精细化精益生产总体规划及精细化 管理推进管理推进方案方案一、基本原则 1、用精益的思想推进精益生产和精细化管理。 2、立足公司的现有状况，一切从基础改善开始。 3、持续改进。 4、全员参与。 二、阶段安排及目标 精益生产和精细化管理实行“五年计划” 。2011-2015 年为推进精益生产和精细化管理的第 一个五年计划，分三个阶段进行，阶段划分及具体目标如下： 1、2011 年确立示范区的精益运行 （1） 、2011 年 10 月底

2、前完成示范区的规划、建立。 （2） 、初步建立精益生产和精细化管理指标体系及考核办法。 （3） 、导入、完善 6S、 基础管理。 （4） 、管理对标率达 100%。 2、2012-2013 年完成精益生产和精细化管理全面导入 （1） 、建立完善的精益生产和精细化管理指标体系及考核办法。 （2） 、组织各生产车间全面导入 6S、基础管理 。 三、具体实施阶段、方案措施 精益生产及精细化管理的负责部门， 负责指标体系和考核办法的制定、6S 管理、制 度建设、管理流程再造、绩效考核、对标管理、班组建设等工作。 为保证圆满顺利完成上述工作，制定了更为细致、周密的各项工作实施进度、方案。 四、保障措施

3、1、建立组织机构 2、发挥示范区作用 3、全员发动 4、即时奖励 5、认真学习有关文件精神，将精益生产及精细化管理工作落到实处。 6、结合自己的业务范围，制定切实有效的精益生产及精细化管理的方案。长客装备公司客车修理精益生产实施方案长客装备公司客车修理精益生产实施方案2012 年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不 均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要 效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公 司效益的目的。长客装备公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方 案。

4、一、精益生产管理的主要部门及重点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推 进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、 质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益 生产推进计划表要求完成相关工作。 二、组织机构 为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组” ，具 体如下： 组长：李长林 副组长：张旺、刘玮、赵世平、梁进翰 组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人 力资源部、财务管理部、各生产单位。 “精益生产

5、推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进 过程中出现的重大问题进行决策。 三、缩短厂修车在厂平均周期 2012 年 48 月份厂修车待修周期 26 天，检修周期 43 天，竣工出厂周期 18 天，厂修车在 厂平均周期共计 87 天（均含休息日） （一）压缩待修周期 具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催 车入厂。 2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因 改造项目产生的长线物资影响检修车开工。 3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。 4、强化与市场部门、财务部门及

6、技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法 开工。 实现目标：到 2012 年 12 月份压缩待修周期 1 天；到 2013 年 4 月份压缩待修周期 1 天；到 2013 年 6 月压缩待修周期 1 天，累计压缩待修周期 3 天。 （二）确保检修周期 具体实施方案：1、完善生产准备管理流程，强化生产前的准备工作。 2、细化年度、月度生产准备计划及作业计划。合理搭配厂修车的开工，完善计划控制项点。3、持续改进并细化生产动态含义。 4、要求运营管理部完善生产信息化系统。加强生产信息的传递，做到生产统计分析信息化。5、短线管理：要求各生产单位材料管理人员学习生产动态含义，提高短线提报的准确

7、性。 研究分析短线内容，提高短线处理的及时性。要求运营管理部研究推行短线自动生成 系统。从而提高料件短线提报的准确性，缩短料件短线的处理周期。 6、实行以工序合格证收取提报生产动态。从而提高生产动态的真实性，理顺生产过程的管 控。 7、要求技术中心完善二次明细管理规范，加强对错漏二次明细的分析，降低二次明细对生 产工序的影响。 8、要求物资部制定方案研究如何按照需求及时均衡的配备物资，降低物资配套对生产进度 的影响。 9、根据生产实际要求各生产单位按小时编排三日生产计划，从而提高三日计划的可执行性。10、研究如何确保生产计划的完成率，从而降低生产工序组织加班的随意性。 实现目标：按照生产计划要

8、求 25 型空调车检修周期控制在 36 天；双层客车检修周期控制 在 45 天。 （三）减少竣工出厂周期 具体实施方案：1、要求市场营销部制定方案，研究如何缩短厂修车待整备周期。 2、研究缩短整备周期：编排完工车整备计划，内容包括：检修车计划完工日期、路局接 车人员到厂日期、整备完工日期、完工车出厂日期等内容，确保车辆从完工到出厂整个过 程受控。要求质量部加强对厂修车交验工序的质量控制，并制定可行性方案。 实现目标：竣工出厂周期缩短 2 天。 四、实现均衡生产 结合各单位生产实际，存在部分影响工作效率的因素，导致生产不均衡，针对各单位实际 具体要求如下： 1、要求客车分解厂制定方案，研究如何按

9、照分解明细要求发送料件；料件交接是否完好。 以提高工序料件交接的完好率。 2、要求车上件检修厂制定方案，研究如何按照要求配台发送工序料件；同时研究如何提高 瓶颈工序的完成率，减少料件短线的数量，提高间壁工序的均衡率。 3、要求钢结构厂制定方案，研究提高工序施工质量，减少不合格返修活的数量，保证装配 工序施工的顺畅，减少返修活数量。 4、要求电器检修厂制定方案，结合生产实际研究实行定置管理，在施工工位设立标准操作 项点，规范操作规程，旨在减少施工及搬运过程中的浪费，实现定置管理，提高工作效率。5、要求客车装配厂制定方案，研究规范迁车作业，按照工艺流程图中指定的区域安排检 修车，在指定台位施工指定

10、工序检修车。 研究分厂月计划、旬计划的编排是否符合公司生产计划的要求，合理调整资源配置，使 生产能力满足生产作业要求，提高月、旬计划的完成率。 按照公司生产计划，做好过程组织，识别瓶颈工。目前间壁安装工序均衡率较低为 64.2%。 采取措施提高瓶颈工序均衡率，间壁安装工序均衡率提高 15 个百分点。 6、要求转向架厂制定方案：研究现场管理标准化作业，消除浪费，提高效率。 研究如何压缩检修周期，检修周期缩短 2 天。7、要求特种车检修厂制定方案，研究保质保量完成公务车及特殊车型检修工作，提升公务 车检修质量。 8、要求各单位实行管理工作“看板化” 。看板内容包括生产管理版块、安全管理版块、质 量

11、管理版块、技术管理版块、人事管理版块、基础管理版块等方面，旨在规范管理，提高 工作效率，提升管理水平。 五、精益生产管理推进工作几点要求 1、各成员单位要严格按照职责分工，履行各自的职责。 2、各单位在精益生产推进过程中，要按照精益生产推进计划，有条不紊地开展精益生产的 推进工作。 3、会议制度。生产部每月负责召集 2 次专题会议，研究、总结精益生产推进过程中出现的 问题与经验，布置下一阶段的推进工作。 4、各专项工作组每周召开一次专项会议，对近期工作进行总结，研究各成员提出的问题和 建议方案，决定本专项工作组的工作目标。 5、精益生产是一个不断改善的过程，必须坚持持续改进的原则，最终实现精益

12、生产管理的 目标。生产部 二一二年十月二十二日精益项目推进运行方案及细则精益项目推进运行方案及细则1、精益生产推行目标和实现时间 1.1 长期目标和实现时间 1.1.1 提高按时交货率，提升品质，增加客户满意度。 1.1.2 缩短产品生产周期，提高客户响应速度，平均生产周期缩短 10%-20%。 。 1.1.3 降低库存，平均在制品库存下降 20%-30%。 1.1.4 作业标准化，建立各作业工序有效数据库，为后续数据分析，持续改善提供参考。1.1.5 提高生产管理水平，建立持续改善机制和体系，持续提升工厂竞争力，减少因管理漏 洞而造成的损失。 1.1.6 提高各重点产品线效率，平均提高 5%

13、15%。 1.1.7 基本消除常见八大浪费，损耗率(制作过多计入损耗)总体控制在 2%以内 1.1.8 精益项目在企业是长期持续推动的项目，上述长期目标的实现时间为项目开始后 12 年内。 1.2 短期项目目标和实现时间 1.2.1 每个车间每月完成 1 个小项目，并结案，项目进度及成果 12 周通报一次。 1.2.2 各车间每月可自立项目一个，报精益项目组审核通过后实施；精益项目组也可以指派 给车间项目，均以 1 个月为完成时间节点。 1.2.3 对于特殊短期项目（需机械化改善及外协制作工模夹具） ，以 3 个月为完成时间节点。2、组织结构 我司推行精益生产项目的组织机构由公司精益项目组、先

14、锋小组成员（后续成立项目：项目执行小组成员） 、各车间主管和各相关部门组成（详见精益项目推进组织架构） 。精益项目推进组织 架构.doc2.1 推行委员会 推委会主任：精益项目组组长 推委会委员：精益项目组成员、各相关系统总监 顾问师：外聘傅老师指导员：精益项目组公司高层成员及 IE 人员 2.2 执行委员会 执行委员：各车间主任 2.3 先锋小组（精益执行小组） 根据工作要求，指定人员设立车间工作小组，直接参与精益生产推进项目现场的计划实施 工作。 3、职责 3.1、推委会主要职责 推委会由主任总负责； 负责项目总体进度的批准； 解决执委会项目实施过程中的障碍； 为项目实施提供相应的资源支持

15、； 讨论并审批项目完成的人员考核奖励结果。 3.2、推委会主任职责 负责项目开展方式决策； 负责项目管理过程授权； 负责项目目标设定。 3.3、推行委员职责 总体负责/协助精益生产项目的实施； 负责执委会成员项目工作的落实和督促； 为执委会成员工作开展提供资源支持。 3.4、指导员职责 项目进度的总体把握，定期组织先锋小组公布项目进展结果； 负责组织先锋小组不定期会议； 向推委会汇报项目进展； 负责先锋小组成员考核； 负责与外部咨询师沟通、协调； 负责项目实施主计划的编制； 负责辅导先锋小组成员及协调相关事宜（详见先锋小组方案） ； 3.5、执委会主要职责 负责项目方案规划和辅计划制定； 负责项目实施计划中内容的实施； 负责项目实施过程跟踪和控制； 负责项目实施效果检查和评估； 3.6、执行委员职责 按计划完成项目工作任务；