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1、第二章第二章四、人与组织的矛盾及新变化1、人与组织矛盾的主要体现：（1）人与组织整体的矛盾：人与组织在战略与文化上相适应的问题（2）人与职位的矛盾：人岗动态配置问题（3）人与人之间的矛盾：人在团队中角色和定位-人与人之间有效配置，实现互补2、新变化（1）组织与工作的变化：A 组织设计基点发生变化：以前基于目标和功能，现在基于战略业务发展需求和客户 发展导向。B 职责流动的，组织边界清晰，没有以前清晰。C 现在工作创新性，难以复制。D 过去按照直线职能制，现在是围绕着某一目标或任务进行人才组合。E 过去强调员工单一技术要求；现在要求多种技能。F 过去协调组织与人的矛盾更多是权力法则，现在是基于市
2、场需求，更多强调责任和能 力。（2）人的变化：员工能力成为企业竞争力的源泉A 知识型员工工作自主性彰显，更多选择。B 员工素质结构更复杂，冰山上显性，冰山下隐形。C D五、基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式第第 3 章章 人力资源战略规划人力资源战略规划第一节第一节 人力资源战略规划的含义、功能与内容人力资源战略规划的含义、功能与内容一、人力资源战略规划的含义1、战略人力资源管理 vs 人力资源管理战略战略人力资源管理人力资源管理战略SHRMHRMS 强调具体内容方面的构建强调战略 人力资源管理战略的设计人力资源管理战略的执行 人力资源目标如何确定、如何 进行规划等决策或规划的具体内容2.
3、人力资源战略规划的定义广义：根据组织的发展策略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务 和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 强调人力资源对组织战略目标的支撑作用。狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并根据此储备或减少相应的人力资源。 以追求人力资源的平衡为目的，关注人力资源供求之间数量、质量和结构之间的匹配。二、功能1、实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之 一。2、使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行 人才储备，以满足企业高速成长和未来发展的需要。3、通过人力资源规
4、划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。三、内容1、框架2、一般内容（1）理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的 战略、目标、原则。政策。（2）人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源管理现状与 未来战略需求的差异。（3）进行人力资源供给与需求预测，发现人力资源供求缺口。（4）设计人力资源战略性问题的系统解决方案，调整人力资源管理系统的业务职能， 为实现人力资源战略规划的落地进行政策和制度安排，并制定具体措施及行动计划。（5）对人力资源战略规划实施情况进行适时评估与控制，以保证人力资源规划按预定 计划实施或及时调整人力资源规划，
5、以适应组织战略发展。3、具体内容 P111（1）数量规划：主要解决企业人力资源配置标准的问题。A 结合十年内企业经营统计数据和企业发展行业特点，判断企业处于何种阶段，确定 组织中关键职位和重点职位。B 明确引起关键职位和重点职位变动的驱动因素和劳动定额。-确定职位编制。C 在假定技术条件不变的前提下，确保关键职位和重点职位的编制不变，对辅助岗位 编制采取弹性设置。主要方法：确定各职类各职种的比例；控制总人数；控制工资总 额。D 企业编制的动态调整（2）结构规划：依据行业特点，企业规划和未来战略重点发育的业务及模式对企业人 力资源进行分层。目的是打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统
6、要 求对相关人员进行人力资源管理与开发提供条件。也为建立或修订企业人力资源管理 系统（任职资格体系+素质模型+薪酬体系+培训体系）打下基础。数量规划与素质规划都是按照结构规划所确定的结构进行的，因此结构规划是关键。A 确定人力资源结构分析的目的：确定各职种贡献系数，按贡献系数合理配置B 提出人力资源结构规划假设：贡献系数指某一职种与其他职种相比其对企业收益的 贡献程度。员工数量减少，贡献度降低，变化幅度越大。员工数量增加，贡献度增加， 变化幅度越大。C 确定价值贡献系数 P113：层次分析法 Analytic Hierarchy ProcessAHP 法定性定量相结 合的多目标决策分析方法。D
7、 给出结构配置模型（3）素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各 职位人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力、及行为标准等。是企业开展选 人留人育人用人的基础与前提条件。A 内容：任职资格（知识与经验+技能）+素质模型（个性+价值观）B 步骤：分析外部环境企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划制定具体素质提升计 划4、在实践中总结的人力资源战略规划内容 P1175、人力资源规划的具体表现数量、结构、素质规划将转为接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解 聘计划。（1）接替晋升计划：由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表达。（2）人员补充计划（3）素
8、质提升计划：类似于管培生？第第 2 节节 人力资源战略规划模型人力资源战略规划模型1、人力资源战略三大模式 P1201、基于供需平衡的经典模式；2、基于现状和理想状态的趋紧模式3、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式二、规划模型 P123 两条主线：体制/机制线，人才能力线四个支撑平台：人力资源战略、人力资源战略指导、战略性人力资源管理活动 和具体的人力资源管理活动。第第 3 节节 人力资源战略规划的程序人力资源战略规划的程序1、人力资源战略规划的具体步骤1、分析战略背景，盘点人力资源运用科学分析方法对数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计， 结合人力资源管理信息系统和职务（若尚
9、未建立则同步进行）。2、明确人力资源愿景及战略3、构建人力资源管理体制包括人力资源管控模式、人力资源机制制度、特殊专项问题4、制定人力资源核心策略5、规划人力资源数量、质量和结构包括需求预测和供给预测。需求：根据企业发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人 力需求的结构和数量、质量进行预测。预测者和其管理判断能力与准确与否关 系重大。分析需求影响因素-选择需求预测-实施预测（企业内外部） （定性 or 定量） （预测因子、计算生产率和平均比率等）供给预测：包括内部和外部（受地区性和全国性因素）6、制定重点工程与行动计划7、建立实施保障计划2、人力资源战略规划的执行 P128（1）
10、人力战略规划执行者（2）执行层次（3）执行原则：战略导向；螺旋式上升；制度化；人才梯队；关键人才优先规 划原则。3、人力资源管理信息系统 Human Resource Management System（1）作用1、提高人力部门工作效率2、为人力战略规划提供数据和信息第第 4 节节 人力资源战略规划的方法人力资源战略规划的方法1、需求预测技术1、定性预测方法：经验预测法；微观集成法；描述法；工作研究法；德尔菲法2、定量预测方法：回归分析法；趋势外推预测法；技能组合法；生产函数模型； 工作量定员法；时间序列模型。2、供给预测技术 P1411、人力资源盘点法2、替换单法3、马尔科夫模型4、计算机模
11、型第四章第四章 职位分析与职位评价职位分析与职位评价第一节第一节 职位分析职位分析 P181一、职位分析含义1、职位分析：人力资源管理的核心基础职能，应用系统方法，收集、分析、确 定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人 员要求等基本因素的过程。主要成果：形成职位说明书（是参考依据）和职位 分析报告（是诊断依据）。2、作用：实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化 职能化管理。还有对人力资源管理的作用。 二、职位分析系统模型见书 P155 图 4-2 图 4-3需要收集的信息类型：工作的外部环境信息、与工作相关信息、与任职者相关 信息。信息来源：
12、源于产业/行业标杆；来源于组织内部的文献；来源于与职位相关的 组织成员；来源与外部组织或人员。成果形式：1、职位说明书：职位描述+任职资格要求3、职位分析报告：在职位分析过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾、以 及解决方案。3、职位分析法1、通用法：访谈法；非定量问卷调查法；SMEs 会议法（主题专家会议法）； 文献分析法；工作日志法；观察法；2、以人为基础的系统性职位分析方法 P165（1）职位分析问卷法 PAQ提供三种报告形式：工作维度的分统计报告；能力测试估计数据；工作评价点 值（2）职位管理分析问卷法 MPDQ3、以工作为基础的系统性职位分析方法。4、职位描述与任职资格1、职位描述：
13、核心内容+选择性内容 P167 内容较多不好总结第第 2 节、节、职位评价职位评价1、含义职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这 个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基 础的。2、职位评价的战略意义和作用1、对战略和组织管理的贡献（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为，并提高员工对于薪酬 的满意度。2、作用（1）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷3、职位评价方法 P181（1）职位分级法（2）职位分类法（3）要素计点法（4）因素比较法要素计点法应用较广：核心内容：报酬要素选择；指标等级定义及赋分；指标的权重 P191第第 7 章章 企业的绩效管理体系企业的绩效管理体系
