中小企业营销渠道管理

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1、摘要：中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用，然而激烈竞争导致我国中小企业破 产率相当高，如果中小企业建立和管理好营销渠道工作，就能很好地提高企业竞争力。讨 论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间商 的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。 关键词：中小企业；营销渠道；管理 1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题 1.1 招商难 精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力， 以及厂商的促销支持(特别是广告)。正常情况下，中小企业的产品品牌力与营销资源，都 不可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类中小

2、企业花了大量招商广告，但能够找到作 为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。 1.2 与零售商合作难 现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销 售的商品一般会收取条码费(进场费)、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活 动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立 的这道进人门坎，使许多小企业只能望而却步。 1.3 渠道控制力弱 由于成本问题，大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自 己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，中小企业的产 品难以成为代理商的主销商品，因此在市场

3、开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供 等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而中小企业也无能为力。 2 中小企业渠道建设与管理的制约因素 2.1 产品因素 中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限， 批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求 企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要 使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符 的。 2.2 中间商因素 由于产品原因，中小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此，中小企业 在中间商的选配上就

4、产生了下列问题： (1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销。 (2)中间商销售的产品中，中小企业产品往往成为配销角色，主要承担增加利润的辅助 功能。加价高，销售资源配置少。 2.3 企业因素 中小企业在人、财、物上的弱势状态，是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为： (1)渠道选择上处于两难困境。 选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中可能被大企业摧毁；建设不同于大企业的 全新渠道，常常需要大量投入；这又不是一般小企业可以承受的。 (2)较高的渠道更换成本。 中小企业的初建渠道随着企业的发展，很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这 就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的槊道

5、冲突，以及对花费了大量 人力、财力建设的旧渠道的舍弃，无疑将产生高额的机会成本。3 中小企业的渠道管理策略 3.1 建立合适的营销渠道 3.1.1 设计渠道 好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品 市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠 道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有 利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件 等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。 3.1.2 选择中间商 设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选

6、择中间商。中间商的质量决定渠道整体的 质量。影响渠道效率。 在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道 成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉 合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相 当且全力以赴的中间商。 3.1.3 制定渠道协议 签订经销合同的期限不宜过长，最好以 1 年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同 及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时 可能被替代的压力。如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。 3.2 激励中间商的措施 (1)

7、理解中间商。厂家应该站在中间商的立场上了解他们的需求和关心的问题，才能取 得中间商的合作。对于中间商来说。首先是顾客的采购代理人，然后才是厂家的销售代理 人。 (2)正确使用渠道权力。在处理与中间商的关系时，厂家可以采取不同类型的权力形式： 强制服权力、报酬权力、法律权力、专家权力、感召权力。 (3)激励方式。中小企业在和中间商的合作中。大多数采取各种正面奖励，但有时也会 采取降低毛利，减缓交货或者终止关系等制裁措施，这种方法的不足之处在于厂家并没有 真正了解分销商的需要、问题、实力和弱点。 3.3 评价中间商。改进渠道系统 3.3.1 评估中间商 厂家必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销

8、售定额完成情况，平均存货水平， 向顾客交货时间，对损坏和遗失商品的处理，与公司促销和培训计划的合作情况。如果中 间商不能胜任时，中小企业应该中止与其合作。 3.3.2 改进渠道系统 渠道系统需要定期改进，以适应市场新的动态，这种改进包括增减个别渠道成员，增 减某些特定的市场渠道，或者创立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。 3.4 解决处理渠道冲突 3.4.1 渠道冲突原因 渠道冲突产生的根本在于厂家与中间商分属各个独立的业务实体，目标和利益不可能 一致。冲突的原因还在于中间商对厂家巨大的依赖性。 3.4.2 处理冲突策略 中小企业需要审慎选择要处理的渠道冲突，不应该对所有的渠道冲突一视同仁

9、。一些 冲突任其存在，可能对中小企业有益；有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和 精力去解决；还有些冲突则处于厂家的影响和控制之外，是企业力所不能及的，此时，回 避不失为一种更巧妙和有效的做法。 中小企业还需要认识到，使用渠道权力中的强制权力会导致渠道成员之间的冲突水平 提高，而使用非强制权力对渠道成员之间的冲突则没有显著性的影响。 3.4.3 多种方式改进渠道通路 通常面对通路问题，厂商双方大多通过确立共同目标、加强渠道合作、加强信息沟通、 决策权的明晰、规范销售行为等方式作为对渠道冲突的管理，而实际上，中小企业厂家多 通过渠道调整的方式以改进通路问题。 中小企业的渠道管理策略是其营销策略的重要内容，必须服从于营销策略的总体思想， 另外，随着外部环境和企业资源状况的改变，管理策略的观念、方式与内容也需做相应变 化。