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1、2006 年 5 月 毕博*集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书 本文内包含的资料属于毕博管理咨询公司(BearingPoint, Inc.)的商业机密，一旦泄漏，可能 被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外， 不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利 将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包 含数据的使用授权的情况。版权为毕博管理咨询公司所有。 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公
2、司治理和组织架构的案例分析 毕博对毕博*集团管理咨询项目的理解 毕博为毕博*集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 BearingPoint (毕博管理咨询英文原名), 意味着设定目标并且最终达到目标 毕博在全球 40 个国家和地区有 17,000 余名咨询顾问，平均拥有超过 12 年的行业经验 毕博于 2001 年 2 月 8 日在美国纳斯达克上市， 2002 年 10 月 3 日转至纽约，证券交易所 交易代码（BE） 毕博管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业咨询、系统 集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的价值，为员工
3、提供成长机 遇，为股东创造长期价值。 毕博提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的服务 从战略的贯彻到日常运作, 毕博帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报毕博的目的是帮助客户快速提高生产力，增大收益和获得持续的竞争优势纵览毕博管理咨询 与全球知名客户持久长期的合作关系 超过 2,500 家客户 430 家财富前 1000 强企业 811 家全球前 2000 强企业 72 家财富前 100 强企业，其中包含前 5 家财富100 强银行和金融机构 毕博前 100 家客户有 97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合 17 个州及 10 个市政当局 美国联邦政府全部 14 个内阁
4、级别的部门 稳定增长的年收入 $95m $1.43b $1.98b* $2.37b$2.86b $2.37b CAGR= 20% * Combined (Partnership Basis) $3.1b毕博在全球的发展 $3.4b毕博全球的支持与投入令毕博中国迅速发展 毕博在中国 毕博管理咨询 进入中国，总部 设于上海 办事处分布于北京、广州、大连与香港 2001 年 8 月 成为中国最大的国际性咨询公司 2002 年 5 月 第一家在中国设立开发中心的咨询机构 2002 年 12 月 2004 年 6 月 毕博 GDC 通过了 CMM 5 认证 2004 年 7 月 2004 年 12 月
5、毕博成为中国规模最大的咨询公司 完成对安达信中国 咨询业务的收购 毕博全球开发中心 （GDC）在上海成立 毕博 GDC 大连 分公司开业 中国地区拥有超过 1000 名专业咨询顾问 连续三年被评选为 “最受尊敬企业” 在大中国区提供本地化的解决方案 企业发展战略 业务发展战略 营销战略 市场进入战略 组织设计、企业管控及内部重组 兼并收购 管理流程及业务流程 组织绩效管理体系 战略及战略实施商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox财务流程改进 财务管理 信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准
6、 信息技术管控及流程 信息技术外包服务 信息技术咨询 人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理 人力资源管理 推行 大规模系统集成 规划 / 项目管理 变革 / 风险管理 运营 应用与处理外包 商务流程外包 构建 流程与功能解决方案 (如: CRM, SCM) 软件包的实施 完备的外包开发 人员补充 战略 商务策略 IT 策略 转型服务 设计商务体系 商务流程管理 IT 架构 毕博 ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功 ProvenCourseSM 是毕博向全球客户提供服务的基准方法 毕博是最先按
7、行业分类的管理咨询公司之一 我们将 19 个主要市场整合为三大全球业务线 金融服务 商业服务 政府事业 银行 保险 资本市场 全球多样化市场电信无线技术和电缆共用事业 汽车与交通运输化工与自然资源消费品高科技工业品市场生命科学石油与天然气零售业和批发业 中央政府及其下属机构 地方政府 高等/非盈利性教育机构 国际政府 医疗保健服务机构 毕博的战略、流程及业务改造团队将致力于为毕博的三大核心行业客户提供服务 客户需求 毕博的优势 实施就是战略 战略必须是可执行的。 实施是创造价值的关键。强大的从战略到实施“端到端”的服务能力受到高度认同的变革管理能力集中专业服务为毕博客户提供最好的解决方案 全球
8、最佳方案的本土化表达 全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整。本土化的解决方案90% 本土化的团队, 10% 海外专家理解我们的客户 对服务客户做出承诺持续的服务很重要。关键客户管理全公司资源管理丰富的专业人才资源限制转包合同以提高质量和持续性执行层面的沟通 贴近客户并积极对其做出相应 客户要求快速的响应并迅速地做出决定。中国本土拥有决策权毕博表达承诺并以此为荣 毕博与众不同之处 经验丰富的团队 注重实效及客观建议 熟悉行业知识 深入的解决方案 公认的思维领导 最好的方案 深入了解众多的合作伙伴 正确的硬件 正确的软件 正确的基础构造 合作伙伴 行业 解决方案 不同的 客户需求 同时，毕博有经
9、验丰富的顾问团队，针对不同客户的需求定制解决方案 毕博管理咨询的部分全球大客户 毕博中国战略、流程及业务改造团队的部分客户 毕博在国内相关项目一览表 客户 项目内容 解决方案 战略 信息技术战略 财务 人力资源 市场分析 企业战略 组织及管控 市场战略 兼并收购 流程 首创集团企业管控和管理流程 Y Y Y Y上海世博集团 企业战略 Y Y Y Y Y Y中航技 企业战略及重组 Y Y Y Y Y Y上海纺织控股 企业管控 Y Y Y上汽销售 组织及管控 Y Y Y Y上海外服物流 企业战略 Y Y Y Y Y Y北京首都国际机场 管理体系 Y YY Y华谊集团 战略重组 Y Y Y Y Y
10、Y北京国资公司 企业战略 Y Y Y Y浦东软件园 企业战略 Y Y Y Y Y京城控股 企业战略 Y Y Y Y Y中房海外 市场/产品战略 Y Y Y Y Y Y Y Y注：具体案例请参见附录毕博相关案例介绍 毕博通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉 毕博管理咨询被美国财富杂志连续三年（2002 年，2003 年，2004 年）评为： “最受 尊敬的企业”之一（IT 及数据服务行业） 毕博管理咨询连续三年（2002 年，2003 年，2004 年）成功进入“中国最受尊敬企业”前 一百位 2005 年 7 月，毕博管理咨询在全球独立调查公司 Forrester 发布的“咨询公司客户满意度的
11、调查报告”中排名第一 2003 年 10 月，毕博凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场 营销协会（ ITSMA ）授予的“ 2003 市场杰出表现钻石奖” （ 品牌管理与市场声誉类） 2003 年 1 月 18 日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的“2003 上海长江三角洲名 企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，毕博在参展的数百家企业中 被评选为五大“最具吸引力企业”之一 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对毕博*集团管理咨询项目的理解 毕博为毕博*集团管理咨询项目制
12、定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计 公司治理结构组织架构设计 集团管控模式 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原则 公司治理结构的基本模式 公司治理结构的发展趋势 总部的管控角色定位模式 总部为业务单元创造价值的方式 总部和业务单元的集权/分权方式 组织架构设计理念 集团管控模式对总部特征的影响 业务部门的设置模式 管理部门的设置要求组织的定义不仅仅局限于“结构” 它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文 化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制 组织将成为以客户为中心的组织（而非
13、以 CEO 为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能） 对于他们的激励是成功的 关键日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离 基于项目的工作趋势 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间
14、进度 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 积进的分权 以客户为中心 共享价值与愿景 一体化的组织 构架设计 职责明晰 描述 原因 资料来源：毕博公司分析 对组织设计的理解 保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去 “Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”)在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知
15、识作为公司资产的重要性 投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势描述 原因 相互依存 动态组织结构 学习型组织 “分类化” 资料来源：毕博公司分析 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 组织机构设计需要遵循的主要原则 战略上激进而不是在组织设计上 没有完毕博*组织结构 设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发 而同时需要考虑自身企业文化和能
16、力水平 组织架构并不能解决基础设施的问题 无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难 关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计 在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿 市场机会和客户需求 来自标竿企业的启示 管理队伍和变革意愿 组织的接受程度和能力 沟通障碍系统问题 对组织设计的理解 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 组织架构设计的主要考虑因素 战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？ 集权/分权决策应该采用集权还是分权？ 管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化” 还是“多层级式” ？ 部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠 道）？工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？ 业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分 实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上 的风险？ 2 4 6 1 3 5 7对组织设计的理解 业
