中小企业战略绩效管理

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1、中小企业战略绩效管理罗晚文：谢谢大家，我想我今天讲的就说面对战略的这个绩效管理，因为我下午来的 时间稍微晚了一点，关于这个中小企业的这个发展战略，我觉得有三个层面的东西，需要 关注一下第一个层面，就是战略选择的问题，刚才蔡总，刚才我来得比较晚，听蔡总阐述 了一下。我想战略这块儿，就是说我这个企业，到底在我的产业链中，处于什么样的一个 位置？那么关于这个问题，我想其实是更多的企业，包括像刚才这个和君的蔡总所提到的 你的创新的商业模式是什么，你有什么与你竞争对手的不同地方。这个问题，我想想对于 中小型企业来说，这个战略选择的问题，更多出于领导人的一种选择。那么实际上在具体到运作的时候，他发现一个问

2、题，整个经营层，这个研发项目要立 项的时候，整个经营层就不给支持了，为什么不给支持了，这个公司的预算是有限的，那 么这是个什么问题？其实我刚才所讲，其实这个问题就是你让中小企业，你的这个股权的 结构也好，你的治理结构也好，带来的你整个公司节决策不清晰，决策质量的低下，这个 问题，对于很多中小企业来说，决策质量的问题，是你战略质量上选择的问题，这个是我 想提到第二个层面，就是你战略的决策，是不是比较科学。 今天我想谈的一个问题就是，一旦我这个战略被制定下来了，这个决策也做得很好的 时候，我如何把这个战略落实下去，我想这里谈到的就说，我面向战略的一个绩效恩的管 理，其实我们对国内，我们公司北大纵横

3、也做过上千家的企业，对于近千家企业的一个研 究，就是发现为什么大多数的战略很难得到执行，这里面有四个原因： 第一个原因，就是说管理层没有投入，有 85%的管理层，化肥在讨论战略上的时间少 于每月 1 个小时。 第二个就是咨询配置不合理，60%的组织，不能做得很好。基本上也只有 5%左右的员 工理解个战略，主要从公司层面你这个中层的管理层面，到你整个员工的这个层面，那么 从上到下，对公司战略的理解没有达到一致这个是第二个问题。 第三个问题是上下的失调，也就是说中间的这个环节，各个部门之间，那么这个战略 的传递，打了一个很大的折，受到一个很大的制约，只有不到 25%，只有四分之一的人能 把这个连接

4、起来。 第四个就是企业的资源不合理，因为你要联系合适的人，就要有很好的资源，这个资 源配置的话，我们从这个调研的情况可以看得出来，有 60%的这个组织，不能把你的预算 和战略有意的结合起来，这就是我们为什么要关注战略的一个落实和战略的执行。 第一 个方面关于领导层推动的问题，前面讲到大多数领导人关注战略的时间相对比较小。那么， 他们没有把时间投入到对公司战略的关注，其实你想战略的这个实施是，你创新的商业模 式的改变，其实这个对于企业来讲，更的是一个企业组织的一个变革，对于组织的变革， 如果说领导层没有倾注足够的时间和精力的话，它很难以这个推动及执行下去。 再一个就是企业员工对战略的一个理解，那

5、么首先一个战略需要得到一个充分的描述， 也就说你不能描述它，你肯定没法去衡量这个战略，也就是说，如果你不去衡量这个战略，那就没法去管理你的这个战略，你上下得需要一个沟通，其实你需要对这个战略达到一个 行清晰的上下的沟通和传递，那么这个是我们对战略的执行，非常关键的一点。 第三个就是说，组织上下的目标是一致的，那么任何一个战略在实施的过程中，任何 一个公司的战略，一定是把这个业务，那么以流程的形式来运转，那么在这种情况下，我 们是把部门里的这些资源，比如说人力的资源，财力的资源等等，是按一定的这个组织的 架构来划分的，在划分的过程中，你就会发现，每一个部门一定会存在自己部门的利益， 如果说每一个

6、部门，比如说我同学那个公司，部门之间吵架的问题，就关键没有把公司， 从上到下，各个部门的目标都按照这个公司战略的经营目标去理顺它。我提出了三点： 第一就是说把战略成为每个人的工作，保证每个人都对战略有足够的理解。 第二个就是说跟你个人的目标是要挂钩的，保证每个人知道如何来参与到整个的战略 计划中去。 第三个更激励和报酬来挂钩，需要你达到一个什么样的结果，去激励你去做这件事情， 这个绩效的管理其实是指挥的一个范畴，你去考察什么，你会得到什么。 最后需要把战略的管理纳入到整体的管理流程里面去，我们可以看到，你通过战略的 调整，制订出公司战略实施的一个计划，这个计划包含了你战略的目标以及行动。有了这

7、 个计划你会给它相应的资源，这个资源就是你的预算，在预算发下去之后，你要给他相应 的激励，让他来运作这个事情。那么在整个运营的过程中，你需要把从上到下，这个计划 和预算一定是我整个公司每年运营工作的一个发动机，有了计划和预算，然后有了我的绩 效管理，才能把整个体系，整个战略从上到下顺畅的运转下来。 很多的企业，第一、我们可以看到 60%的企业，是没有把我们的预算跟战略联系起来。 第二，85%团队在战略上花的时间很少，我的计划在执行的过程中，我的预算是相应的跟着我的计划来相应的调整。那么 20%的组织是花 16 周的时间来计划的、来制定预算的。92%对重要指标完成情况的分析报告，是不是及时的进行

8、分析了。那么其实绩效管理，是实现整个公司战略与运营相结合的一个关键环节，从前面的环节当中可以看到，一定要对它进行适当的管理，那么来实现，就是说我怎么运营的一个高效。这个是像 ABB 它的一个战略的流程，它是建立以战略为中心的一个组织，从战略到我的目标、到我的指标，我有一个计划，我有一个行动去完成这个计划，在业务的运作过程中，我通过绩效管理的这个循环，来保证整个运营的一个有效。 那么我们通过对几百家企业的一个研究发现，就是良好运行的一个绩效管理的体系，应该具备这五个方面的特点： 第一个整个体系是设计完整科学的，而且应该涵盖到每一个层级，每个单位，每一个岗位。 第二个就是每一个绩效体系的系统，严格

9、的运行，就要严格遵守，大家必须得按照这个规则来运转。 第三个就是绩效的结果在企业里得到充分的运用，绩效是为了我在整个运转高过程中，你运营过程中，是不是达到你的计划，是不是超过你的预算，和我之前的预算是不是有偏差，如果偏差，是什么问题，这个是绩效管理要解决的问题。 第四个就是绩效目标体系与我们公司的战略体系要紧密的联系在一起，你的目标，你的绩效的目标，一定为了达成你的战略。 第五个就是各个层级的管理人员。 所以我们说战略绩效的管理体系是一个关键，公司的发展战略一定是有，如何保证我战略的实现，其实我是有业务方面的一些指标，比如说我今年要生产多少的产品，我要达到，卖出多少金额的销售额，我内部的管理要

10、达到一个怎么样的标准，这是我整个战略目标的一个战略体系，我前面所提到的几个方面，把这个战略指标化，细分出哪些方面的指标，然后我制定我相应的绩效计划，如何通过我的行动来达成我的这些目标，完成我的这些指标，整个绩效的体系运行过程中，对绩效的成果进行及时的分析，把这个结果运用我整个绩效的管理循环里面，发现我整个目标体系，那么执行的过程中有哪些偏差，有哪些问题，这个能够支撑我前面所提到的，公司战略目标的一个实现。 那么通过这个战略性指标来完成，第二个就是说职责指标，职责指标是说我每个一个部门，有它部门的工作重点，年度的工作重重点和工作任务，以及流程性的指标，跟部门的这个职责指标是两个纬度，一个部门纬度

11、是纵向的纬度，一个是横向的纬度。 那么所以这里，我想给大家一个方法，这个也是我们在做很多战略绩效管理体系的一个方法，一个步骤。那我们可以看到。 第一步是明确公司的战略。 第二步分解重点工作。 第三步分解关键因素。 第四步绘制战略地图。 第五步将相关因素转化为绩效管理。 第六步落实公司及各部门指标。 第七步指标要素设计。 任何一个公司，每一个年度都会有一个战略计划，这里面我会涉及到，公司在这一段时间之内要达到的目标是什么，具体我会采取哪些措施，具体我会采取哪些措施，比如我要调整我们市场产品结构的标准，这是我每年的战略，或者每年每一个阶段的战略主要内容，就是说第一，我有一个很清晰的目标，我要达到什

12、么样的目标，不管我的销售的目标，还是市场的目标等等，但是我要说达成目标的一个关键，策略，我通过什么方式来达成这个目标，五条措施，或者几条措施来完成，来达到我的这个目标。 比如说我在客户的这个层面有一些事情要做，这里面的这些事情，一定有轻重缓急之分，一定是有哪些事儿是比较紧迫的，是比较重要的，在这里面比较相对紧迫的、这些重点的工作给它提炼出来。然后把这些重点工作分解，从哪些纬度，这个是根据前面的战略要求来说的，那么在相应，对应我分析重点的工作的时候，从这几个纬度把它们给列出来。市场结构的调整，这个是客户的这个层面需要完成的一个重点工作。 那么第三个步骤，这个重点工作列出来之后，这项工作最关键的一

13、个因素，如何来分解这个关键的因素。那比如说我要对客户快速的这个反应，如何来做到快速反应呢？我成品要交付要及时，等等这些东西是你能够达到你前面这些重点工作的一个核心，一个关键因素，这些关键的工作，我需要达到，这里面我们有多分析的方法。 前面三个步骤，其实就是说什么？就从我战略往下来分析我的工作，需要做哪些比较核心的事情，这几个层面的这个工作，这三个步骤的完成，一定是要公司的中高级的管理人员，通力参与的事情。这两者结合起来，我们一起来研讨这个东西的时候，就会把我前面所说的这些工作，这些东西分析得很透彻，公司从上到层到公司的重点工作，如何完成是一个重点工作，这个重点工作是非常清晰的，在这个过程中非常

14、的清晰。 第四个就是绘制公司的战略地图，主要是帮助企业来沟通我的战略的重点。因为你看这四个程度，那么这四个层面是有一个逻辑的关系在里面，所以你公司内部员工的这个能力提升了，一定会带领你内部运营效益的提升，一定会带领你更多的客户的满意，所以你最后财务上的回报会更多。那么第五步，是把我们前面的这些关键因素转化为绩效的指标，比如说我背景工业要及时，这些都是一些相应的指标，那么这些指标是，从我战略分解下来，需要关注的一些关键的绩效指标。 那么从前面的五步可以看到，我从战略出发分解出来的这些重要任务，我已经提炼出来了公司的这个关键的这个绩效指标，其实就是我整个战略绩效管理体系里面的提出。 第六步是一个职

15、责方面的指标，因为每一个部门，都有它一些部门的一些重点工作任务来保障我整个公司战略的一个实现，那么这里面我需要明确公司部门的一个，这个部门的水平一定是重要的，就是我在考核指标的分解的过程中，需要很清晰的一个部门使命来指引。比如说人力资源部使命，为企业提供和培养高素质的人力资源，满足企业业务发展需要。通过有力的人力资源工作，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展。这需要我明确每一个部门的使命，从这个部门的使命里面，通过职责指标的一个提取，对部门使命的分析，来提取部门的一个职责的指标。 那么接下来，求需要对流程的一个分析，来形成流程过程中的关键控制点，以及体现我流流程类的指标，每一个流程

16、你看，比如说供应商的一个流程，比如说这个营销的流程，一定是跨越几个部门的一个过程，在这个过程中，每一个流程中，可能会有若干个关键的控制点，我需要特别关注的一些指标来作为我整个流程类的指标，这个是保障我公司的业务在运作过程中，不受部门隔阂。那么通过我对流程指标的一个关注，对流程中的这些关键控制点的一个关注的话，能够尽量的减少这些问题给公司整个战略所带来的一些负面影响，比如说形成一些与部门相应的职责指标和流程指标。 那么第七步，就是通过公司和部门指标的分解，一方面是说形成一些战略性指标和 KPI 的指标，通过一个表把它合起来，我会发现每一个部门里面，针对每一个部门的一个管理，那么我考核的一个绩效管理的主体，一定是部门层面的，综合这三类指标，战略类指标，职责类指标，和流程类指标，形成每一个部门的这个指标库，这个指标库，是能够满足，我最开始提到从战略深往下分解的战略支撑体系。 最后一步，我针对每一个部门，部门里面可能对一些具体主要的员工设定相应的这个职责指标的一个指标库，同时呢，我通过这个目标责任书的形式，能够把这些指标要素落实到每一个管理者，每一个职员的身上去。 那么回过头来看一下，战略目