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1、1煤炭企业成本管理方法初探煤炭企业成本管理方法初探市场经济条件下，煤炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领广阔的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。但改革开放以来，特别是近几年来，煤炭企业成本居高不下，而价格涨幅不大。在转机建制、建立现代企业制度过程中，煤炭企业如何寻找成本管理工作的突破口和切入点，是实现经济增长由粗放型向集约型转变、提高经济效益、增强企业活力的关键所在。一、现代企业制度下成本管理的再认识随着时代的发展，企业的经营机制逐渐发生了转型，由传统的企业制度过渡到了当今的现代企制度。因此，企业成本管理的客观存在条件发生
2、了很大变化。为了适应和推动企业的发展，有必要对现代企业制度下企业成本管理进一步重新认识。1、每个煤炭企业均应为微观成本管理的主体在现代企业制度下，随着企业法人制度的建立和完善，作为一个独立的经济实体，外界条件大体相同，企业成本的升降直接影响经济效益高低。因此，加强成本管理，降低商品煤综合成本在售价中的比重，就成为企业管理活动中举足轻重的大问题，要把过去上级主管部门强迫企业管成本，变成现在企业自身主动来管。只有牢固树立企业是微观成本管理主体的意识，企业全员才能在成本管理上下真功夫；企业只有不断降低成本，才能消化外部各种不利因素，使经济效益逐渐提高；只有狠抓成本管理，才能在激烈的市场竟争中取胜；只
3、有狠抓成本管理，才能使企业不断发展壮大，并在企业内部增强凝聚力和向心力。2、成本与经济效益既对立又统一企业要以经济效益为中心，突破口就是降低成本，因此从局部来看，降低成本与提高经济效益是统一的，但成本的升高或降低，必须服从、服务于整体经济效益的要求，决不能单纯为降低某一环节、某一时点的成本而忽视全局经济效益；为降低某一会计期间的成本而损害企业的长期利益。在建立现代企业制度过程中成本管理不能单纯为降低成本而降低成本，有时在某个环节上或会计期间内增加必要的费用投资，从大局来衡量也是降低成本的重要举措。如为增加销售量，扩大销售规模，提高商品煤的市场占有率而支付的销售费用，随着销量的增加，落2地库存煤
4、的减少，损耗降低、转储费用的减少，吨煤综合成本相应就会降低，企业整体经济效益也相应会增加，因此，只要某种经营活动所产生的经济效益达到预期收益的最大化原则，就应正确地分析、处理成本与经济效益的对立统一。3、预算管理是成本管理、控制的基础预算管理是在企业预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出，经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。通过编制预算，增强预见性，避免盲目行为，降低企业的经营风险与财务风险；优化企业的资源配置，促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化；促使企业效益最大化；用预算指导企业的生产经营活动，促进企业内部各部门间的合
5、作与交流，保证其协调进行，减少相互间的冲突与矛盾，提供企业绩效的评价标准，便于加强成本管理与考核，强化内部控制。总之，在市场经济条件下，在开放的、全球经济一体化的信息时代，竞争是不可避免的，而竞争的实质是价格的竞争、是人才的竞争，价格及人才竞争的核心是成本，包括产品生产成本及人力资源成本，面对国有企业普遍效益不佳的现实和加入的压力，企业当务之急是如何适应当今时代的特点，建立一套完善而先进的成本管理办法来有效地控制成本。二、成本管理在企业管理中的地位企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分
6、析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。可见，在企业管理中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，在产品技术、质量、服务都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。国外许多大公司纷纷跑到中国来办企业，其中主要原因之一就是看中中国廉价的原材料及劳动力市场。精明的企业家们已越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业纷纷采取各种有助于加强成本管理，降本增效的成本管理方式。三、煤炭企业成本管理方法存在的问题3煤炭企业成本管理方法比较单一。煤炭企业
7、成本管理失真、失控等问题时有发生，给煤炭企业成本管理提出了新的课题，现阶段影响煤炭企业成本的因素是多方面的。但主要表现如下：（一）煤炭产品成本的特殊性及存在的问题煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。一是原材料不构成产品实体，而用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用；二是煤炭生产受地质构造、储存、储量，品位等条件限制，成本受自然条件变化影响较大，辅助费用高。煤炭生产深在井下，经常受到水、火、瓦斯、冒顶、片邦、断层、煤尘等自然条件的威胁，当出现以上自然条件变化时，必须投入一定的人力
8、和物力，增加成本支出。同时，为了避免事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水，消火、照明、防尘等支出；三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构进而确定可采与不可采。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井、煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择，工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平：四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的 30%，列全国各行业的首位；五是
9、采掘并举，掘进费用对成本影响较大。按现行制度规定，矿井的掘进费用，除少部分由提取的井巷工程基金开支外，而大部分由生产成本负担，掘进的直接费用大约占全部直接费用的 20%以上。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一：六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下、点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此给生产组织和成本管理带来了很大的困难。成本管理的基础工作比较薄弱，管理水平和管理手段不高，这些都增加了原煤成本管理的难度。（二）煤炭产品成本的社会性及存在的问题煤炭企业成本除固有的特性外，还受物价上涨、员工收入增加等客观因素的影响，同
10、时下列因素也是成本增加、居高不下的主要原因，不可忽略。一是社会成本支出有增无减。社会成本不是产品的自生成本，这种成本支出主要表现在4企业办社会方面，就社会分工来说，企业的基本职责是组织经营产品生产，向国家上交利税，社会责任应由政府承担，通过国家财政二次分配进行解决，而今虽然已进入市场经济，但由于国家财力有限，目前难以解决，造成企业办社会的负担仍然很重，这在煤炭企业中表现得尤为突出。比如成本不该承担的医院、托儿所、学校等等费用支出，虽然在成本的支出形式上不同，但都由企业成本负担，通过产品销售进行补偿，而且国家规定医院、托儿所所用资产折旧提取直接进入产品成本，企业包袱也越来越重：二是社会摊派支出屡
11、禁不止。由于社会财力不足，社会上的各种摊派层出不穷，补路、建桥等公用设施都要企业出钱，各种不合理的收费、捐赠、赞助屡禁不止，企业既惹不起，又躲不了，只好无可奈何不情愿地支出，三是资金成本支出越来越大。四是三角债带来的成本损失。我国煤炭企业随着改革的深入，新旧体制的转换，很多深层次的矛盾暴露出来，其中煤炭送货办法就是其中一个。煤炭的送货办法基本没有改变，然而结算办法变化很大，尤其国家银行实行商业化管理，只是作为供需双方的结算媒介传递票据，因而结算纪律松驰，金融秩序混乱，不少企业认为“负债有利“，致使三角债拖欠严重，以致出现前清后欠的局面，使企业正常资金周转得不到补充，同时也出现了债务风险；五是企
12、业内部管理机制不健全，吃原煤大锅饭。煤炭企业是劳动密集型产业，人员多社会负担重，历史欠帐多，这是进入市场经济以后尤为突出的特点，长期以来，企业吃国家大锅饭，内部吃原煤大锅饭问题依然存在。但是，每一种事物都要有一个不断改进和不断完善的实践过程。虽然煤炭战线的人员分流了，但分流剥离出来的人员，只是在计算企业的在册人数上减少了，并没有创造出较大的经济效益，分流到三产和多种经营战线的人员虽然顶掉了大部分集体工和临时工，但由于三产和多经一些企业的经济效益依然捆在企业总体效益战车上，分流的人员也仅仅是分流而已，分流后仍然存在着吃企业“大锅饭“的问题，六是企业内部核算机制不健全。由于企业内部核算机制不健全，
13、导致责任不清，核算不明，经常出现分不出去的费用都由原煤成本负担，如传统的生产代建工程，在生产过程中进行核算，并按工程预算倒扣成本，不管工程预算价高低，实际发生多少都由成本兜底，就连上级管理费也按吨煤核定和收取，这种由于核算机制不健全，由原煤成本“全包“的作法，导致原煤成本失真、失控。所以目前大力把主、副业彻底的分离，真正做到第三产业自负盈亏、自我经营、自我发展。四、煤炭企业加强成本管理的对策5随着高新技术的飞速发展，社会经济和企业组织等方面相应地发生了令人瞩目的变化，从而推动了成本管理理论与实践的发展，只有采用现代成本管理方法才能强化煤炭企业的成本管理。现代的成本管理方法包括以下几个方面：（一
14、）树立成本避免意识为了追求利润，管理者在一定程度上会注意到成本问题，但往往自发的思维是成本节省，但单靠成本节省获取的利润是难以确立企业长期竞争优势的，因此现代的管理者必须有成本避免的意识。从管理的源流来挖掘成本降低潜力就形成了成本避免，这可视为成本降低的高级形态。在全面成本管理体系中，成本的目标控制应包括事前、事中和事后控制，成本避免的基本思想就是立足于事前预防，即早期避免成本的发生。管理会计中提到的“零基预算”可认为是成本避免的先驱。零基预算在对任何一项支出作预算时，不考虑历史的或现实的费用水平，一切以零为起点，重新独立地分析支出项目的数额大小，借此避免不合理的继续存在。但零基预算只是局限于
15、单一价值管理的思路，而成本避免的视野扩展到整个产品生命周期成本，包括开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本、使用成本、维护保养成本、废弃处置成本，相比更注重防患于未燃。（二）全面成本控制管理成本是在生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、组织、生产、销售、维护保养整个运行过程都是成本产生的载体。也就是说把产品全生命周期目标成本控制比喻成一条河，那么成本控制的对象既包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，又包括业务过程上游的开发设计目标成本，同时也包括业务过程下游的使用目标成本、维护保养成本和废弃目标成本
16、。因此，全面成本控制管理应是从业务过程上游至下游的全生命周期过程中为实现目标利润的最大化而进行的管理，必须具有全员、全面、全过程性。1、全员参加。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础和保证。2、全过程性。凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本管理范畴。因此，全面成本管理必须对生产经营的各个环节、各个方6面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，实现成本事前、事中、事后全过程管理。3、全面性。全面成本管理中的“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。（三）建立全面成本控制体系，将成本降至最低点。降低成本就是提高效益。要努力降低煤炭生产过程中的材料消耗，将目标成本分解到区队、班组和个人，加强定额管理和班组核算，指标分解要细，考核要严，要把产量、质量、
