东风日产客户关系管理战略

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1、东风日产客户关系管理战略东风日产客户关系管理战略第 4 章东风日产客户关系管理实施现状 41 东风日产客户关系管理实施背景 东风日产乘用车公司成立于 2003 年，是东风汽车有限公司与日本日产汽车 株式会社各出资 50组成的合资企业，总投资额，是目前中国汽车行业最大规 模的合资企业，以年均 68的速度卓然跻身中国十大乘用车企业之列，坐拥 500 亿产销规模，汇聚 6500 多名英杰，布局 400 多家品牌专营店，屡获殊荣，屡创 奇迹。在 2009 年，东风日产乘用车公司以 518 万辆的销量位居乘用车市场的第 五位。自成立以来，东风日产已经建立了完善的产品及服务体系，其下拥有 8 款 车型，凭

2、借丰富的产品线，优质的服务，已在国内建立了完善的生产、销售 和服务体系。 在企业品牌内容的构建方面，将重点建立以“舒心驾乘、放心品质、感心服 务“为特色的“NISSAN 三维价值体系 。 众所周知，汽车行业内发展领先的上海大众，一汽大众，上海通用早在 90 年代就开始推行客户关系管理战略，使其不论在市场销售领域的新客户获取方 面，还是售后服务的客户忠诚度保持方面都有着独特的优势。东风日产作为汽车 行业的后起之秀，在汽车行业白热化竞争的年代，也逐渐意识到实施客户关系管 理战略的重要性。东风日产客户关系管理实施产生的原因主要可以归纳为以下： 1、汽车行业环境变化产生的新需求。 众所周知，汽车行业环

3、境竞争激烈，产品同质化严重，销售利润逐渐降低。 各大厂家都不断出谋划策务求用最低的成本获取最大的利润。东风日产在此时也 认识到了问题的重要性。最早提出了以客户为中心的直复营销模式，通过在市场 部设立直复营销的组织机构，从获取客户的前端入手，开始了客户关系管理战略 的第一步。 2、快速占领客户份额的要求 对比起大众、本田、丰田、通用汽车品牌，日产进入中国的时间比较晚，作 为市场的后进入者，其在中国的品牌知名度都落后于其他品牌。在品牌知名度落后于竞争 对手的情况下，迅速与客户建立联系和沟通，是必不可少的，除了花大 量的广告成本打品牌，做大规模的品牌推广以外，与客户建立一对一的沟通，进 行品牌渗透推

4、广也不容忽视。打品牌和对一的渗透推广相互结合，在广告到达 客户的同时，以直接的接触和沟通让客户能体验到品牌价值下所呈现出来的产品 和服务，能帮助东风日产在短时间内提升自身的品牌形象，加深客户对东风日产 品牌的认识。在这种要求下，只有客户关系管理才能够发挥这样的作用。 3、日产全球客户关系战略实施下的产物 日产的汽车产品线丰富，拥有三十多款车型，年销售量达上百万辆。通过长 期的积累，日产公司拥有非常丰富的客户信息资源，对于客户信息，日产一直很 重视。但随着全球业务的增长，庞大的数据量，给企业带来了挑战。日产希望能 在全球范围内实施 CRM 战略，能够有效地管理客户信息，并赢得更多的客户，使 客户

5、价值最大化。中国作为日产发展的重点战场，其 CRM 发展必须提上日程，因 此东风日产作为日本日产在中国市场的主要发展部分，其对客户关系管理战略都 尤为重视，在项目的启动阶段，中日双方多次进行研究，务求能摸索出一套适合 中国市场发展的客户关系管理战略。 4、经销商网络发展加快东风日产自 2003 年成立以来，至今为止一级经销商网络已经达到了 403 家， 在经销商网络快速增加的时期，从厂家到专营店都需要建立“以客户为中心的思 想”但大多数经销商都是短视的动物，其目光主要放在短期利润的获取上，在对 客户关系管理的长期维护，缺乏统一的思路和行动指导。这就要求厂家必须要建 立一套客户关系管理的战略体系

6、，从上到下，向经销商灌输客户关系管理的概念 实施，建立一套行之有效的方法，教会经销商如何做客户关系管理，如何获取客 户，如何与客户进行沟通，从而获得更高的利润。在经销商迅速增加的情况下， 更加需要有一个统一的客户关系管理战略行动纲领，从经销商终端开始做起，建 立与客户的沟通。 42 东风日产客户关系管理实施存在的问题 目前在各个汽车企业之间的客户争夺己经日趋激烈，消费者对汽车的评价标 准日益提高，人们从单一的评估价格到目前主要聚焦在产品的性价比，从单一的 产品质量，款式，性能到全面的产品及守护服务服务，环境信誉等全方位的评价， 汽车消费已经从逐渐回到了理性消费上来。东风日产在进入中国后开始了高

7、速发 展的 6 个年头，在进入中国的几年间，在营销体系上一直按照传统市场营销上的 4P 制定市场营销策略，其十分注重产品更新(Product，价格策略(Price)，网络 建设(Place 以及广告促销(Promotion)。在这个策略之下，无可否认地忽视了客 户的感受，随着市场竞争的加剧，企业必须从 4P 转换为 4C， ，从原来的以产品 为中心向以客户为中心转化。也就是必须要关注客户需求(ConsumerS needs and wants)客户获取满足成本(Cost and Value to satisfy consumerS needs and wants)，客户购买便利性(Conven

8、ience to buy)和客户沟通(ConflInunication with consumer)。因此东风日产要继续保持自己的竞争优势，就需要把焦点转移到客 户身上，在市场上抢先其他汽车厂家与客户进行沟通，及后能够持久有针对性地 对意向客户进行培育，最后实现销量。就目前来看，东风日产在客户关系管理从 战略层面及操作层面中还存在以下几个方面的问题： 首先，我们看一下东风日产客户关系管理在战略层面上遇到的问题。 1、东风日产一直没有形成一套公司层面的客户关系管理战略，客户关系管 理的思路主要分散地体现在各部门的业务战略上，包括市场部，销售部，售后服 务部，水平事业部，各部门都有各自负责客户关系

9、管理的业务板块，但从公司的 战略层面看，并没有把客户关系管理战略全面地确立下来。每个部门在各自的年 度计划，车型上市计划，销售计划，售后服务月活动计划都会不约而同地提到以 客户为中心，做好客户关系维持的工作。从公司整体战略上并没有整体划一的对 客户关系管理迸行规划。导致有各部门的业务会有不同程度的重叠和交叉，在对 客户的接触上，也未能形成统一的关系管理流程。 2、品牌知名度和忠诚度落后于国内其他几个日系车品牌，据研究报告显示， 东风日产的品牌知名度对比起一汽丰田、广州本田、上海大众、一汽大众来说， 略微落后，其无论在提示前及提示后的品牌知名度都落后于对手。但在这个广告 信息泛滥的年代，铺天盖地

10、的传统大众媒体广告对用户的影响力及信息传输量已 经越来越少。客户在众多汽车品牌的广告环绕下，对日产品牌的认知度识别较以 往要慢。其次，日产进入中国的时间较其他知名品牌要晚，在品牌忠诚度的培育上，存在 一定的劣势。因此，在通过大众媒体对客户进行品牌形象，产品信息的 灌输的同时，需要与客户建立长久的关系并进行一对一的沟通，通过持久有效的 点对点沟通向客户灌输其品牌理念及传递所需要的商品信息。 3、汽车产品线长，宣传推广资源分散。东风日产目前拥有 8 款不同类型的车型，覆盖多种层次的客户，在做产品广告的时候，宣传资源及焦点难以集中在 单一的车型。在这个以客户为中心的年代，客户的需求将呈现多样化，在购

11、买汽 车时既对汽车的外形有需求，也对购车的性能有要求，更加对购车的信息咨询服 务及购车后的售后服务有一定要求。客户需求的多样化从另外一个方面鞭策我们 做更多更细致的工作。东风日产能够为客户提供多种不同档次不同类型的产品， 但客户对我们产品是否满意，在服务上对售前，售中，售后各个环节的是否满意， 将直接影响到东风日产在汽车市场的口碑传播及后续的销售。要做到客户满意， 必须把满足客户需求和提高客户满意度提到营销主体的高度，在营销的阶段贯彻 客户关系管理在做好客户关系管理的基础上才能更好地发挥产品营销带来的作 用。因此客户关系管理必须成为东风日产营销战略的一个重要组成部分。市场营 销往往是吸引新的客

12、户为主，属于触点管理中的第一个触点。 其次，从执行层面上看，东风日产客户关系管理主要有以下问题： 1、缺乏一定的组织架构支持，一直没成立客户关系管理部门。市场部，销 售部，售后服务部，水平事业部等部门都会有客户关系管理的业务职能，但都是 以分散的形式存在于各业务部门。其中市场部在 2006 年特别成立了一个专门做 客户关系管理的的科室直复营销科，其初步建立了客户关系管理的职能架构，在 潜在客户关系管理方面对客户信息采集，客户数据挖掘，客户培育，客户精准沟 通方面都有一定基础，在保有客户关系管理方面，成立了会员俱乐部，启动了客 户忠诚度提升项目。但由于此职能科室仅建立在市场部，对于一些跨部门的项

13、目 推进存在一定的局限性，部分项目在推进的过程中在业务上会与其他部门发生重 叠或者交叉，导致其他部门在对客户关系管理的项目支持上受到限制。如 2008 年逍客上市活动中，涉及到对招商银行客户进行精准营销，通过对银行客户帐单 夹寄，对银行信用卡高质量客户进行新车上市的产品推送，并为信用卡客户提供 一定的贷款购车优惠及优先提车服务。该业务最终在经销商层面没有得到销售部 有力的销售政策的支持，由于部分经销商已经在使用其他银行的产品，所以对此 活动未能积极地推进。销售部也未能对促进经销商积极性提出有效的商务政策支 持活动的执行。从此例子可以看出，客户关系管理的项目是需要公司从战略层 面进行规划，并配合

14、以合理的组织架构加以实施。 2、缺乏完整的客户触点管理。东风日产通过四位一体的经销商完成汽车的 销售，维修及一切与售后服务相关的工作，在整个销售和服务环节，客户对产品 和服务的需求和满意度，东风日产并不能一一把握住。在与客户每一个触点的管 理上比较分散，例如在客户购车前期，价格咨询阶段，客户与企业接触后是放在 市场部的意向客户管理库中进行接触，但缺乏后续培养。到客户最终成为车主之 后，该客户成为了销售部的一个客户，同时成为售后服务部的永久客户，各部门 与客户的接触是孤立的。各部门对于上游部门与客户沟通的内容并不十分清楚， 在与客户接触沟通的动作上，没有系统完整的管理。东风日产需要从整体上突显

15、自己三维价值品牌优势，全面树公司整体形象，必须建议一个统一的窗口和客户 进行沟通和交流，清晰了解客户需求和沟通客户的心声，同时监控经销商的终端 服务。 3、缺乏完善的客户信息管理。客户信息既有放在总部，也有放在各地经销 商那里的，经销商对厂家也产生不信任，不愿意与厂家共享客户的信息。导致厂 家对客户信息的掌握比较薄弱。据抽样调查数据显示，厂家在 DMS 数据库内发现 其中的数据准确率只有 3。经销商为了逃避厂家的客户满意度抽样调查，甚至 会在系统里录入错误的客户手机信息，厂家回访时候拨通的是经销商设置好的电话号码，这样就导致数据的准确率十分低下。信息不能够共享，客户资源严重 浪费。所以如何把客

16、户信息进行整合管理，打破信息的孤岛，提高信息的准 确率，加强总部对经销商客户资源的整合和管理己经成为必须解决的任务。 4、客户关系管理在经销商层面上还有待改进。目前东风日产专营店的相关 客户维系的职能是相对分散的，比如一个客户过生日能收到 3 个不同部门客户关 怀的电话；销售顾问只跟进来店意向比较高的客户，意向客户管理只能寄托于销 售顾问的个人意愿，比如，客户资料不认真登记、来电客户不记录；保有客户不 能分级管理等等。在对客户负责的这个问题上，纵观专营店层面上的各个部门， 有为销量负责的销售部，有为售后产值负责的售后服务部，却唯独没有为客户负 责的部门。 24 总而言之，客户是企业利润的源泉，如何进一步提高与客户沟通的效率，提 高服务水平从而提高客户的满意度将成为营销的一个重要课题，吸引新客户，提 高旧客户的客户总程度，有助于保持业务成交量持续增长和市场份额的扩大，客 户关系管理理应成为汽车营销的一项重要的工作。东风日产在进入中国短短的 5 年内，一直以较高的速度发展，其在营销领域一直处于行业领先的地位。随着汽 车市场的竞争日益激烈，其意识到有效的客户关系管理能