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1、1绩效管理存在的问题及对策【摘 要】随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈 的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高 生产力和改善组织绩效的有效途径。当前我国企业实施绩效管理的形式是多种多样的， 观念态度也是各不相同。绩效管理在巨大发展的同时，也存在着许多问题，正确认识和 解决这些问题是我国企业实施绩效管理的关键点。本文通过解读我国现代企业和绩效管 理的关系进而对我国企业的绩效管理现状进行了分析，并找到了影响我国企业绩效管理 水平的的一些因素，并相应的提出了我国企业实施绩效管理问题的解决对策。 【关键词】管理战略 绩效管理 绩效管理
2、对策 【目录】 一、我国现代企业和绩效管理的关系 二、我国企业绩效管理现状分析 三、我国企业在绩效管理过程存在的问题 四、我国企业实施绩效管理问题的解决对策改革开放以来，我国企业管理水平和管理效率都得到了很大的提高，以绩效管理为 核心的企业人力资源管理也得到了企业的重视。许多先进管理思想与方法不断融合到企 业管理的实践中，一些优秀企业不断对绩效管理进行探究与实践，累积了一系列适合企 业发展要求的绩效管理方法。随着企业管理逐步健全、企业管理者素质逐步提高，企业 的重心也逐步向员工的绩效管理转移，绩效管理的宗旨在于促进企业综合实力的增强与 获利能力的提高。企业管理者愈加认识到了绩效管理的重要性，不
3、断地想方设法提高员 工的绩效。当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业竞争力都具有巨大的推进作用，进 行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤为重要，没有有效 的绩效管理，组织和个人的绩效都得不到持续的提升，组织和个人就不能适应残酷的市 场竞争的需要，最终被市场淘汰。如何解决绩效管理存在的问题已经成为企业首要任务。一、我国现代企业和绩效管理的关系我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资 企业。按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分，可以分为独资企业、合伙企业和 公司
4、企业。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着至关重要的 作用。 （一）企业文化和绩效管理的关系 美国麻省理工学院教授爱德加沙因曾给企业文化下了一个定义：在企业成员相互 作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包 括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等） 。不同的企业有其鲜明的企业文 化，而企业具有什么样的文化，企业在进行绩效管理时必定会渗透和体现这种文化。1 （二）企业组织结构设计和绩效管理的关系 绩效管理的重中之重是绩效考评，而绩效考评是基于工作分析。企业组织结构设计 的好坏是进行工作分析的关键。所以绩效管理在一个良好的组织结构中
5、将能更好的体现 出来，并且发挥出它的作用。2（三）企业战略和绩效管理的关系 一个企业想要有长远的发展、有所作为，必须要制定符合企业的战略。企业的各项 管理制度，比如生产管理、营销管理以及质量管理等都需要从企业战略的角度规划并且 实行。我国企业绩效管理和企业战略有着非常紧密的联系。应该说，没有战略的企业就 好比是没有方向的航船，没有战略性绩效管理的企业就是没有帆的航船。 总之，我国企业若不实施绩效管理，或者实施不到位，都会对企业造成重大的影响。 美国商业周刊的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理，但是，在调查过程中，只 有不到 5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。2由此可见
6、，绩效 管理成为目前企业面临的管理难题中的首位是不足为奇的。只有充分分析我国企业在实 施绩效管理过程中存在的问题，并找出相应的对策，才能为企业的长远发展保驾护航。二、 我国企业绩效管理现状分析绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，90 年代后传入中国。绩效管理以完善的体系、 合理的流程以及持续改进的良性循环深得管理者们的青睐。 绩效考核是我国大多数企业在过去很长时间里对绩效管理的共同看法。甚至我国的 很多企业直接认为绩效考核就是绩效管理，以至于将这两者混为一谈，认为绩效管理就 是对员工完成的任务和目标进行的考核，然后将考核结果与工资以及奖金挂钩，并用来 激励员工的工作积极性，进而实现企业目标
7、的这样一种循环的管理过程。在这一阶段， 我国企业主要是引用西方有关绩效考核的理论和方法，并总结企业的实际经验，进行学 习、总结和吸收。 但是，就现阶段来说，真正能够做到将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却 并不多见，本文将我国企业绩效考核工作分为三类： 第一类企业已经完成和国际接轨。其绩效考核已经走向规范化、标准化，他们已经 能够将绩效考核的作用发挥出来。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理， 也就是有了完整的绩效考核体系。通常，绩效管理包括 4 个步骤：一是与员工沟通企业 的战略方向，达成共识；二是帮助企业各部门、员工明确业绩目标；三是通过绩效考核 与资质考核，向员工提供业绩结
8、果与行为反馈；四是以薪酬激励手段强化员工的绩效行 为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾 的是这类企业目前很少，像海尔这样的一流国际化企业可以归结到此类型。 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国大多数企业已经认识到绩效 考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业的绩效，完善企业的管理。但他们在 绩效考核的过程中，还存在许多问题有待解决，如目标不明确、标准不科学、考核方法 不当、没有沟通以及反馈和结果利用不当等。 第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的 绩效考核有可能是过程不够规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存
9、在严重的问题。有些 企业甚至在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业则没有利用结果，将考核的结果束 之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一 些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。 我国企业较为典型的绩效考核模式常见有工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考 核过程管理和绩效反馈等几个步骤。其中工作分析是收集数据对一项特定的工作的实质 进行评价的系统化的过程。如职位描述和工作规范以及协作关系等方面的内容。而协作 关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。工作定义确定 了员工的职责, 即哪些是他们应该做的以及他们需要达到的最低要求。而目标
10、和标准设 定与管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目, 做到什么程度算达到了3目标, 即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与, 因为这就是我们所倡导的员工共同 参与制定评判标准的过程。绩效考核过程管理是管理者和员工为共同制定的目标而努力 的过程中的管理，是一种进度管理。然后，考评者则按照既定的标准进行考核。现在一 些企业已经注意到了绩效反馈的重要性，开始把考核的结果用到实处，也对被考核者进 行反馈。三、 我国企业在绩效管理过程存在的问题尽管我国众多的企业已经认识到了绩效管理的重要性，在绩效管理的实施过程中投 放了更多的精力，但是，在企业绩效管理的过程中，企业发现实施绩效管理并没有达
11、到 企业所期望的结果，反而给管理者们带来了许多烦恼。现将企业实施绩效管理过程中存在的 问题总结如下： （一）在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略3 企业的战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的方针、路 线。它明确指出了企业发展的方向和前进的动力。3怎样把企业的战略目标转化为企业 中每个员工的具体的行动是至关重要的。反映在绩效管理上，就是在形成绩效计划的时 候，将企业的战略目标转化为员工应该达到的绩效目标。但企业在进行绩效管理的过程 中，只将绩效管理作为评价员工工作的一个方面，仅仅运用于员工工资的发放中。而每 个员工的具体工作并不是按照企业战略目标来确定的，以至
12、于员工的行为与企业的战略 相背离，没有很好的结合在一起，在考核过程中，使得员工和企业都不能够满意。 （二）把绩效考核等同于绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分，把绩效考核等同于绩效管理，把考核的结 果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是一个普遍的误区。这样的误区 会造成企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给企业员工带来很强的不安全感和抵 触情绪。因此不能达到企业的预期效果，企业和员工双赢的局面也就没有办法实现。绩 效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理。绩效管理涵盖了管理的所有 职能，如计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，也 就是
13、说，绩效考核是验证计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时 的一个环节。 （三）绩效管理流于形式 我国的多数企业的绩效管理都存在这样的问题，企业的人力资源部都很努力，直线 管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的 评价。为什么只能得出这样的评价？这主要体现在两个方面。 一方面，我国的大部分企业制度一出台，绩效制度就画上了终点。我国的企业中不 乏这样的例子：它们具有相当的财力和物力，在企业战略、组织结构和人员配置等方面 都具备了科学合理性。在实施绩效管理的过程中企业也制定了一套具体的科学的绩效考 核制度。在制度制定出来之后，员工从最开始的被激励到
14、最终的“疲软”状态。造成这 种状态的原因主要是制度只是形式上的，它并有真正地运用到实际中。以至于最后企业 想要做何种改变，都会被员工理解为又一套形式的制度出来了，它不会完完整整地进行 下去。企业的想要改变的想法最终也不能够顺利进行下去。 另一方面，团队的考核和个人的考核相脱节。目前在企业中，许多工作都是靠团队 的力量才能够解决的，但在最终的绩效考核中大多数的企业只能做到让团队和个人其中 一方满意，有些企业会使团队和个人都不满意。在考核过程中团队的考核和个人的考核 没有有机的联系起来，不是夸大了团队，就是夸大了个人。这是由于不能系统全面的看 待绩效管理，不能将绩效管理落实到管理的全过程中，只是为
15、管理者提供了简单乏味的4绩效考核表空洞且缺乏说服力。管理者只是在认为必要的时候才组织一些填表和考核绩 的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。 （四）人力资源部门包揽一切 目前在我国企业中，企业员工认为绩效管理只是人力资源部门的事情，与其他部门 门无关。正是由于企业员工存在错误认识以及各部门的支持力度不够，绩效考核的实施 过程存在各种问题，绩效考核结果不受重视，绩效考核失去存在意义。绩效管理是每一 个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单地看成填一些表 格，把绩效管理看成是人力资源管理部门的事情。 （五）以绩效考核分数论成败 在大多数企业中绩效考核过于注重
16、结果而忽视在绩效考核中员工的自我学习与改进， 考核存在片面性从而忽视了员工的特长和个性以及员工在工作过程中的创造性。员工的 自我能力在考核中很难被挖掘和发挥，以考核结果论成败容易错过一些能力优秀的员工， 有时甚至会阻碍企业的进一步发展。 （六）对绩效管理的误解以及管理者主观性过大 许多企业的员工也就是被考核者对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的 考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、工作中 需要改进的方面是哪些等，因此被考核者比较容易感到焦虑。4员工对绩效考核首先采 取自我保护的的态度，以至于自评分普遍接近满分水平，基本失去相互比较的意义。在 员工的互评上，抱着一团和气的态度以求自保。绩效管理不是为了批评和指责员工而是 为了帮助他更好的解决问题。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者也 就是企业管理者的主观色彩。 （七）存在的其它一些问题 在某些中小企业仍然实行的是家族化的模式，绩效管理只是一个模糊的词汇，并没 有真正地体会到绩效管理对企业发展的重要作用。我国实行绩效管理主要是一些有能力 有理想的，发展前
