人力资源共享服务中心工作规划白皮书

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1、人力资源共享服务中心 工作规划白皮书White Paper of the Work Planning of Human Resources Shared Services Center目录 什么是人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心的目的和意义 人力资源共享服务中心的职能 人力资源共享服务中心的组织模式 人力资源共享服务中心的构建过程 HRSSC 组织结构及运作架构 构建人力资源共享服务中心所面临的挑战什么是人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团（Group）将各业务单元（BU）所有与 人力资源管理有关的行政事务性工作（如:招聘、薪酬福利核算发放、社会保险管理

2、、人事 档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家 服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团各业务单元（BU）提供人力资源管 理服务，通过人力资源共享服务提高人力资源运营效率，更好地服务业务单元。而集团的 人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了 市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术 推动的运作管理模式的变革和创新。 构建人力资源共享中心的目的和意义构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降

3、低运营成本、提高运作效 率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。创建人力资源共享服务中心后，业务单元的人事行政工作集 中起来统一由共享服务中心来完成。共享服务中心依据业务单元（BU）的需要，提供集中 服务，有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程， 通过专业分工，打造专业化队伍提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因 人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资 源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准

4、化的服务，提高了人力资源的运营效率， 也使人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队 建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务 单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与 业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 人力资源共享服务中心的职能人力资源共享服务中心具有三个方面的职能，集中化的人事行政服务、人力资源的专 业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中化的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心 要建立专业化的人事服务队伍，制定专业

5、的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。 这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管 理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。因此共享中 心要设立相关专业部门开展专业服务。如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬 福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心， 负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。员工关系部，负责员工劳动关系管理、 劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理） 、员工档案管理、员工投诉，员工建议管 理。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报

6、表供管理决策 使用。 2.咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为 BU 提供人力资源专业咨询， 包括 0人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制 度设计，培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服 务中心开展服务活动。 3.业务伙伴。主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解 其人力资源管理需求和员工的需求，制定或与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由 集中化的人事行政服务团队来执行。 人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部” 。了解客户的需求，掌握客户 的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务

7、单元保持良好的沟通，及时把业务单元的 需求传递。 “咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管 理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。 “人事行政服务”是执行 机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。 人力资源共享服务中心的组织模式根据企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况来决定共享服务中心的组织构建， 如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力 资源共享中心负责区域内的人力资源服务。跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中

8、 心。 人力资源共享服务中心的构建过程构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤： 1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的 利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要 宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。 2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务 的内容、范围、服务的对象。共享中心服务内容的流程、共享技术的确定等。 3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定， 运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。 4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需

9、求，不断提高服务水平、保证财务指标的 实现。 5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运 营质量和财务指标。 HRSSC 组织结构及运作架构1、组织结构 目前主要有两种人力资源共享服务中心:一种是一个大型组织建立的共享服务中心,它不 仅向自己的组织提供 HR 服务,还向外部客户组织提供外包服务,这样的组织有英国的 BAE System。第二种人力资源共享服务中心是大型跨国公司通过集中化的创新内部市场系统来 重新建构其 HR 服务的提供方式,只向内部提供 HR 服务。 随着公司贸易范围的不断扩大,诸多跨国公司开始使用扁平化的组织结构图,共享服务则 是一种新的资源

10、组织方式,企业可以通过共享服务形成网络型分布式结构,可在地域上由大到 小地进行划分，如“全球人力资源共享服务中心亚太区人力资源共享服务中心中 国人力资源共享服务中心” 。 2、运作架构 人力资源部门作为一个共享服务部门,其职责是对内部业务单元和员工提供规模化、标 准化、专业化的 HR 服务。HRSSC 的运作如同经营一个公司,即在公司的内部运作引入市场 机制,并采用政策条例来管理公司各业务单元(BU)在 HR 方面的需求,所提供的服务更有章可 循、更专业。它与其他部门是平等的业务关系。 由于大型公司在一个区域或国家内可能有不同的分公司、分支机构,于是在共享服务中 心之下,要求有相应的 HR B

11、P 来做共享服务中心与业务部门的沟通协调工作,这样相对应的又 有以下运作管理的结构,如图 1 所示。 从组织结构模式上看,过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能划分,例如招聘、学 习发展、薪资福利和员工关系等。而 HRSSC 的管理模式主要由人力资源服务中心(human resource service center HRSC)、专家中心(center of excellence HRCE)和人力资源业务伙伴 (human resource business partner HRBP)这 3 部分构成。 如图 2 所示HRSC 是在一个区域/国家的 HR 共享服务中心,它是为不同地域或不

12、同的业务部门(研发、 生产、物流、销售、售前、售后服务等)提供统一的人力资源管理服务的业务群。这一块主要提供以下服务内容: 负责全国/区域的岗位招聘； 实施有区分标准的薪酬福利计算及统一整体的执行； 基于一致的标准进行员工发展培训； 实施员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更） 、劳动争议处理、员工档案管理、 员工投诉建议管理； 人事信息中心，基于 HRIS 管理信息系统(Peoplesoft)导出不同科目/类别的人事信息，生成 报表供管理决策使用 前四部分工作与传统的 HR 工作内容相似,但把它们更集中化操作来达到规模效应,改变了以 往分布不均匀,各地工作重叠且不统一的状况,使得在业

13、务量不断增加的情况下人员不增加, 进而节约人力物力,达到降低成本和提高工作效率的目的。 (2)HRCE 是集中公司内部员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、组织设计、员工关系 和组织关系等方面的专家或 Team 一起,让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。其 工作内容是变革服务,这部分工作不是常规行政性的 HR 工作,而是为公司进行变革服务的。 主要包括帮助制定基于长期发展的人力资源战略及推动实施。 (3)HRBP 要求对 HR 工作有综合知识,主要负责把 HR 工作与业务目标结合，把多样的 HR 工 作主动联系到业务焦点,诊断其组织能力,建立具有竞争力的组织。其工作内容主要分为如下 3 个

14、部分: 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解内部客户的需求; 针对问题,制定合理化解决方案,包括制定 HR 与业务部门的合作机制等; 把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。这就要求 HR 的工 作要具有前瞻性。 HRSC 部门的管理帮助组织在 HR 工作上提高效率,体现了其行政专家的角色;HRCE 帮助 公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的改变,体现了 HR 战略伙伴和变革代理的 角色;HRBP 将业务需求与 HR 目标紧密结合，针对问题制定解决方案,对业务变化极其敏感, 体现了 HR 作为业务伙伴的角色。 .E6.9E.84.E5.BB

15、.BA.E4.BA.BA.E5.8A.9B.E8.构建人力资源共享服务中心所面临的挑战人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在国外发达企业里已经得到成熟的应用， 但在国内的企业实施它，还面临着不少挑战，主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑 战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。 1、观念的转变的挑战。对于习惯于区分 function 职能进行传统人力资源管理，面对集 中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观念做转变。同时在实施了 共享服务后如何实施集团统一的管理，这需要以新的观念和意识来推动组织变革，适应变 革。 2、管理基础配套的挑战。实施集中化共享服务的前提是管理流程的梳理，流程再造。 管理基础的提升、管理的标准化和程序化。因此在实施共享服务中心构建之前必须对组织 的各种人力资源管理流程进行重新梳理和变革，只有这样才能保证共享中心的顺畅运行。 3、信息技术支持。实施人力资源共享服务，信息技术是基础。因此企业引进管理信息 系统，实施 ERP，基于 ERP 的共享服务如虎添翼。只有应用信息技术才能实现数据集成， 提高共享服务的效率，使跨地域的远程服务与支持成为可能。 4、劳动政策方面的限制和障碍。目前我国的劳动合同管理、社会保险管理由于受各地 社保政策的限制，加之各 sister company 分布在多个地域，因此在集中化共享服务上受到限制。