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1、雍景台项目管理案例在 2001 年度万达集团年会上，*董事长将雍景台评为万达集团历史上全面创新的楼盘、是万达的最佳产品，大连万达地产公司工程管理人员努力把雍景台工程质量建成大连第一、中国一流的项目，该项目管理经验比较典型，介绍如下。 （一）项目简介 雍景台是大连万达地产公司 2001 年 7 月推出的精品楼盘。该项目位于大连市区的中心地带，北临大连市最繁华的青泥商业区，南面俯瞰大连市区最大的城市公园，身处黄金宝地。雍景台单体建筑面积 5.4 万平方米，地上高度 100 米，地下三层均为停车场及设备用房，地上一至四层为公建，内设银行、餐厅、豪华会所，五至三十一层为豪华商住两用公寓，共 216 套
2、，四层与五层之间为结构转换层。 （二）该项目工程特点： 1、工期紧。影响雍景台的施工工期有很多不利因素： （1） 雍景台豪华公寓为业主提供的是精装修，业主只需置办家俱即可入往，到目前已有超过三分之二的业主提出个性化的修改要求，大连地产公司要不断根据业主的需求量体裁衣调整平面布置，施工总是处在不断变化中。（2） 誓夺“世纪杯”争创“鲁班奖”的质量目标高，精工细做需要的是时间。 （3） 施工难度大。如基坑施工，周围建筑紧贴、地下老区管网密布；再如结构转换层，转换主梁 3.7 米高，整个转换层需用近六百吨钢筋、两千六百多方混凝土，需要大量的支撑，仅这一个转换层正常工期就需要四十天，在大连这是第二个此
3、类结构的工程。 （4） 施工跨越两个冬季。 （5） 项目地处繁华地带，场地狭小，运输不便，二次倒运量大。 （6） 文明施工要求高，现场保洁费时，随时要接待各种参观。按上述因素正常工期需要两年零一个月时间，即在 2003 年 7 月竣工，为了促进销售、尽早回拢资金，大连地产公司自加压力，最终交钥匙的时间压缩至 2003年 1 月底。 2、质量目标高。大连地产公司将雍景台项目质量目标定位于誓夺辽宁省“世纪杯” 、争创国家“鲁班奖” ，使其成为大连第一、中国一流的建筑项目。 3、采用多项新施工技术。雍景台采用清水混凝土施工工艺、高效钢筋应用技术、墩粗直螺纹钢筋连接技术、新型大模板应用技术、建筑节能和
4、新型墙体应用技术、智能化等多项新技术，已经被国家建设部列为国家级新技术示范工程。 （三）工程组织情况。 大连万达地产公司的工程管理人员在冷传金总经理、王杰副总经理的领导下，克服重重困难，2001 年 6 月 21 日至 2001 年 8 月 20 日完成基坑工程，2001 年 8 月 21 日至 2001 年 12 月底完成地下三层及地上四层裙房的施工，2002 年 3 月 1 日至 2002 年 3 月 27 日完成结构转换层施工，目前正以五天一层的进度进行标准层施工。雍景台的工程组织重点抓了以下六方面的工作： 1、施工准备工作详细周密，注重动态施工计划 万达地产公司既注重提高“效率” 、快
5、捷的做事，又注重保证“效果” 、使既定的正确目标得以准确实现，而这其中前期准备工作至关重要。 大连地产公司领导对雍景台工程的前期准备工作十分重视，多次召开各部门的联合会议反复讨论雍景台的功能、平面布置，力求定位准确，避免日后因功能变化而引起平面调整造成损失。 地产公司工程部、配套部编制了详细的动态施工计划，对各种施工队伍进场、材料设备选用与定货到场、工程款拨付节奏等等都做了周密的安排。 大连地产工程部、配套部对监理公司、施工单位的工程准备工作也做了详尽的安排，根据工程各阶段的不同情况提出要求，实施过程中及时监督检查，如对施工方的施工组织设计的研讨审查、对施工方案的认定、对施工措施交底落实情况的
6、考核、对施工监理公司全员学规范的督导等。 2、新技术应用与攻克施工工艺难关。 雍景台在钢筋、模板、砼上采用了多项新技术，今年 3 月份雍景台被国家建设部列为国家级新技术示范工程。比如采用大模板施工，清水混凝土施工工艺一次交验、不抹灰，为此王总亲自带队两赴北京，将市质量监督站的领导、甲方代表、监理公司、施工单位各工种负责人等 54 人带到北京参观“长城杯”工程，请北京长城杯的创始人、著名专家周磊坚来大连授课，组织施工单位骨干 450 多人听课。 哈尔滨一分公司投资了几百万元资金制作大模板，为了万无一失，甲方与监理到其加工厂反复核实尺寸，3 月底大模板运到现场，一次拼装成功。在钢筋制作、绑扎方面，
7、通过梯子筋、定距框、塑料垫块等的使用，确保了钢筋定位的准确性，小窍门办大事，大大提高了钢筋绑扎质量。逐渐规范施工单位的施工工艺，形成规矩集。 攻克施工工艺难关。雍景台结构转换层施工困难很大，大连地产公司领导高度重视，多次过问并且亲自参加专家讨论会，提出指导性意见。 针对转换层模板支护、钢筋绑扎、砼浇筑问题，工程部组织各方面专家反复研究论证，为降低支撑成本决定将每沿米近 11 吨的转换主梁分两次浇注，并充分利用首次浇注的砼强度，使支撑荷载降至每沿米 5.7 吨，大大降低了施工难度和施工成本。并出具了详细的计算书，把科学数据与施工经验相结合，为掌握第一手资料，对支撑用的支杆、木方做机械抗压试验，出
8、具了试验报告，组织地产公司专业人员验算了施工单位出具的计算书，对施工单位的支撑现场多次提出详尽的整改意见，使临时支撑既安全又经济。 在混凝土方面，大连地产公司工程部协助施工单位做好泵送砼的配合比，对各种外加剂如早强剂、缓凝剂、膨胀剂等的控制实行严格管理，实地查看砼搅拌站，验证骨料的质量；为了控制砼运输时间，地产公司工程部汇同监理公司人员驾车沿运输路线实地勘察。对于大体积砼分层浇捣的厚度、后浇带的留设、施工缝的设置处理，对砼浇筑时坍落度的控制，对震捣器的选用，对震捣不足或过分震捣而离析的预防，蜂窝、气泡等通病的控制，砼的养护等等，大连地产公司工程部都采取了详尽的措施。 3、严格质量管理。 万达集
9、团王健林董事长把制造业的“零缺陷”质量观念引入雍景台工地，在工地上掀起了一场质量观念上的革命。公司主要领导几乎每天都亲临雍景台现场，与地产公司工程部、监理人员、施工人员一起吃在工地上，率先垂范，每次到作业面上都认真细致地发现问题，大小问题都不放过，提出具体的整改意见，不折不扣地督促各层管理人员抓落实，带动了整个现场的质量管理工作气氛。 精选施工队伍。大连地产公司选择了哈尔滨一分公司做为雍景台的主体施工单位，这只队伍是大连建筑施工业的王牌军，历史上曾三获国家鲁班奖。这只队伍有很强的自律能力，地产公司工程部门又多次利用各种机会鼓舞这只队伍的主要领导，激励其迸发出极大的热情与决心为荣誉而战。对于所有
10、参建单位，在供货、工程合同中明确质量要求，并配上相应的奖罚条款。 充分发挥监理公司的作用。大连地产工程部通过对监理公司主要领导的反复激励、重点督导，使其充分认识到雍景台项目的重要性，选配精兵强将组成项目监理班子，并将其公司的管理精力向雍景台倾斜；现场管理中我们给监理人员权力，树立监理人员的威信，说服监理公司提高现场监理人员的生活待遇，使现场监理人员工作舒心；同时对监理人员提出高标准的要求，对不适应岗位的监理人员及时撤换；由监理公司牵头按鲁班奖标准编制了统一内业资料管理要求，其中内容细致，具有指导性、针对性、可操作性，奖惩分明。在施工管理上，督导监理公司及施工单位建立完善了三检制度、会诊制度、追
11、根制度、会签制度、样板制度、例会制度、物流管理制度。 主动帮助施工单位开拓眼界、提高认识，采用多项新技术、新工艺，客观上提高了施工质量。雍景台标准层公寓采用清水砼结构交验，砼不准二次铲凿，为此工地建立了水电预埋会签制度，装修单位超前介入。在施工各阶段持续地鼓励大家细致认真共同奋斗去创造一个“零缺陷”的奇迹。 巧借市质量监督站的作用。在地产公司领导的努力下，大连地产公司与市质量监督站的协作突飞猛进，大连市质量监督站已将雍景台树为样板工程，通过质量监督站系统组织全市的开发单位与施工单位来学习观摩，借此活动提高全市的施工质量水平。 4、进度管理。 工期历来是地产公司工程管理中最敏感的课题，为了促进销
12、售、及早回拢资金，往往在前期对工期定的就比较紧，再加之项目实施过程中各种不确定因素导致时间的延误，最后都要通过施工现场把时间抢回来。雍景台项目因其特定的各种因素交织在一起，在开盘时所定的工期已是十分紧张，大连地产公司的工程管理人员在工程的开始阶段就全力以赴的抓进度。雍景台 27个标准层的施工进度，对总工期至关重要。在春节期间，冷总、王总对总工期就多次提出要求，2002 年春节后一开工，现场立即就组织 24 小时作业，每道工序都按小时为单位计算时间。 地产公司在对现场施工单位持续保持高压的同时，又主动帮其出主意、想办法，解决实际困难。针对工期紧迫，大连万达地产公司提前倒排工期，配套工程、装修工程
13、分流水段提前进场。为了确保万无一失，在售楼处样板房的基础上，于六层再提前施工三套实战样板房，用以定样施工。大连地产公司的工程管理人员正以高昂的士气、严谨的工作精神团结奋战，力保按期交工，把不可能变成可能。 5、成本控制。 雍景台定位于高档公寓，并且带精装修，这使得在造价上要远高于一般住宅项目，工程管理中如果稍有疏忽，那么工程造价就可能增加几十万、上百万。无论是在前期方案阶段还是在后来的实施阶段，大连地产公司主要领导对成本控制投入了巨大的精力，带领各部门通力协作，从规划方案到施工图、从土建装修到水电配套，反复研讨各项选择的性价比，关键部位用档次高的产品，辅助部位满足功能质量要求即可，这无形当中增
14、加了许多工作量，但实现了让雍景台“高”而不“贵”的目标。 在施工现场管理中，工程管理人员认真仔细复核图纸，对各种材料设备的选用，及时发现问题与有关部门沟通，挤出水分。 6、文明施工管理。 雍景台工程没有因为工期紧就放松现场文明施工的要求，相反在公司主要领导的带动下狠抓了文明施工管理。为了提高施工单位的思想认识，大连地产公司鼓励施工单位去上海、北京等地参观高水平的现场文明施工管理，提高施工单位的领导认识水平。 2002 年 3 月底雍景台工地全部进行了硬覆盖，见缝插针地划分出材料堆放区、木工、灰工临时加工场地，把一部分钢筋加工移到市郊场地；重新整理了外支护脚手架，横平竖直并且美观，换了崭新的防护
15、网；为了保持卫生，楼内一律不准住人，利用有限的场地搭建起能住 500 多人的临时宿舍，建起了整洁的厨房，生活垃圾定点定时排放，建起了水冲厕所，施工现场分楼层也设置了临时厕所，每天安排专人定时打扫，并且建了淋浴室；为了管理方便与树立形象，在地下一层统一搭建了 200 多平方米的现场临时办公室，为后续入场的施工单位提前建起管理用房；阿尔滨一分公司为现场 500 多名工人统一订做了新工作服，更换了新安全帽；现场的各种施工标识、宣传牌、宣传栏、黑板报也都布置到位；每天安排专人清扫各通道上的卫生，做到迎接检查不用提前通知，以工地本色即可面对检查。此外，让监理公司牵头编制了施工现场管理办法，对人员、物资、设备管理提出了明确具体的要求以及违纪的惩罚措施。 通过近一阶段现场文明施工管理，使雍景台工地整体形象得到了飞跃，并且促进了安全工作，促进了参战人员认真细致、奋发进取的工作精神。 雍景台项目是一个典型的房地产项目管理样板，雍景台不仅成为万达集团建筑质量史上一个新的转折点、一座丰碑，而且也值得业内同行借鉴。（本案例引自 ）
