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1、视 野 咨 询 路决定出路 全面预算管理 主讲 ： 陈国庆 教 授 高级咨询顾问 上海视野经济研究所 二三年十一月八日 视 野 咨 询 路决定出路 内容提要 预算管理：需要认识的概念 预算编制：经济责任的博奕 预算控制：尊重和完善 “ 游戏规则 ” 预算考评：心动才能行动 视 野 咨 询 路决定出路 预算管理： 需要认识的概念 视 野 咨 询 路决定出路 诠释预算管理 预算管理是资源整合 预算是为了实现目标而采取的行动 行动又必须消耗资源 带来回报； 回报大小决定于资源配比 决定于最小的资源供应（木桶理论）； 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总量，整体效能最大化。 视 野 咨 询 路决定
2、出路 诠释预算管理 预算管理是利益协调 委托代理关系：股东大会 董事会 经理层 中层 员工； 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励与约束。 视 野 咨 询 路决定出路 诠释预算管理 预算管理是战略延伸 企业原则 外部环境分析 企业优劣势分析 企业战略 长中期预算 （项目预算） 短期预算 预算实施 预算考评 视 野 咨 询 路决定出路 预算管理体系 主营业务 业 务 流 非主营业务 资本性投资 资 金 流 财务收支 会计系统 信 息 流 管理系统 会计系统 人力资源流 管理系统 全面预算管理 业务预算 投资预算 资金预算 利润预算 薪酬预算 费用预算 视 野 咨 询 路决定出路 预算管理的重
3、点 市场进入期 资本预算为重点 市场成长期 销售预算为重点 市场成熟期 成本预算为重点 市场衰退期 现金流量为重点 视 野 咨 询 路决定出路 预算管理的基础 组织架构的选择 共享式； 事业部式； 直线职能制； 项目部制； 管理思想 资源配置的微观模式 视 野 咨 询 路决定出路 预算管理的基础 投资中心 战略层 预算总目标 市场占有率 投资报酬率 利润中心 经营层 预算的关键 财务指标 成本中心 作业层 预算的基础 生产成本 部门费用 （费用中心） 非财务指标 税费支出 责任中心划分 视 野 咨 询 路决定出路 预算管理基础 预算管理委员会 领导负全责 审议确定预算目标、政策和程序 审定下达
4、正式预算 根据需要调整甚至修订预算 制定预算控制和奖惩制度 仲裁有关预算冲突 预算编制机构 基础资料供应机构 编制机构（财务牵头） 预算监控协调机构 自定义控制 财务（企管）机构控制与分析 各部门参加 财务负责全过程 预算管理机构 视 野 咨 询 路决定出路 预算编制： 经济责任的博奕 视 野 咨 询 路决定出路 预算编制过程 由上而下 由下而上 基层组织的预算支持上一级组织的目标 通常超过一次循环 首先确定企业在未来的经营策略 再完成具体的预算编制 视 野 咨 询 路决定出路 预算编制的一般安排 序号 预算种类 编制单位 编制依据及说明 1 销售预算 销售部、子公 司、总公司 分别按品种、业
5、务类型、部门、公司汇总编制 2 采购预算 采购部、子公 司、总公司 以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制 3 主营业务税金及 附加预算 财务部、 子公司 依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制 4 变动性经营费用 预算 财务部、 子公司 分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额 5 贡献毛益预算 财务部、 子公司 依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制 6 财务费用 子公司及总公 司财务部 分别按现有资金结构及利率编制 7 管理费用及固定性
6、经营费用预算 子公司、总公司各职能部门、总公司 各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算 8 其他业务收支预算 子公司 区分具体业务按类编制 视 野 咨 询 路决定出路 序号 预算种类 编制单位 编制依据及说明 9 营业外收支预算 子公司 分项目按净额编制 10 预计损益表 子公司、 总公司 各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算 11 零星固定资产及低值易耗品购置预
7、算 子公司、总公司各职能部门 根据需要，按资产具体项目分项编制 12 大修理预算 各固定资产使 用单位 各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制 13 不良资产处理预算 剥离资产管理 中心 分类规划各所属不良资产的处理情况 14 现金流量预算 子公司 各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制 15 新增长期投资预算 总公司投资 管理部 分项目按照投资总额及现金流出时间编制 16 新增长期投资项目 投资收益预算 总
8、公司投资 管理部 分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制 17 筹资预算 总公司财务部 依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制 18 预计现金流量表 总公司财务部 依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制 视 野 咨 询 路决定出路 销售预算的编制 准确的销售收入预测是一个好的年度财务预算的关键 主要依赖于销售和市场部门的专业知识和判断 有信誉的第三方的市场调查和分析有很高的参考价值 通常由销售部负责 财务部需要提供在财务角度上的意见 建议 尽量明细 客观可行 销售计划 视 野 咨 询 路决定出路 销售预算的编制 如何预测新项目或新产
9、品的销售 销售的估计尽量客观 多利用行业内的第三方分析 需要成立跨部门的小组来共同讨论，决定 销售计划 新项目 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 最有可能做出准确的预算 需要所有部门都参与 内容 直接材料、运费和装卸费 直接人工 折旧 费用 其他 成本和费用 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立一定的函数关系 需要按每一种材料的使用量来计算成本 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好成本系统 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销售的百分比加以调整作为今年的成本数据 不精确 会漏掉很多应该做的调整
10、直接材料 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 物料清单 考虑国产化 材料使用量的改进 降低损耗 采购单价 考虑采购价格，运费、装卸费、进口关税的变动 汇率影响 建议 注主要的，昂贵的材料 一个日常维护做的好的成本核算系统能节省大量的时间 直接材料 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 相对比较简单 注意新购的和已经提完折旧的设备 注意折旧费用在不同核算对象间的分配 折旧 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 通常包括制造费用、营业费用和管理费用 编制部门费用预算的方法 从零开始（ 基预算） 历史数据加调整 编制部门费用预算应该从零开始 编制步骤 把所
11、有的费用项目分类 提供历史数据以做参考 设计给各个部门使用的工作表 对各个成本中心的负责人提供培训 各个成本中心的负责人编制各自的明细预算 财务负责汇总，审核各部门的预算 部门费用 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 按照管理和报表的要求列出所有的费用项目和成本中心 对所有项目分类，并确定引起其变动的变量 与人有关的费用工资、福利、加班以及工会费等 与生产有关的费用包装、低值易耗品、维修费用、备件、辅助性物料以及水电费等 与业务有关的费用办公费用、差旅费、招待费，电话费以及电脑有关的费用 特殊项目培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定的费用 区分部门可控费用和不
12、可控费用 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表 部门费用 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 给每一个成本中心准备单独的工作表单 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各负责人参考 把相应的消息和有关的预测沟通给各个成本中心负责人 让各个成本中心明确本次部门费用预算的要求 各个成本中心的负责人完成其部门预算 财务部需要审核，汇总所有的部门费用预算，并要求相关部门做出解析或修正 部门费用 视 野 咨 询 路决定出路 生产成本费用预算的编制 部门费用 建议 部门费用预算的目的是为了以后的控制 部门预算的归类应与实际的会计处理尽量相一致 预算是公平，客观和可行的 一定要让各个成本中心的负责人自己来完成预算 尽量不要帮各个成本中心做预算，除非财务部在公司有非常
