《2018年二级建造师 建设工程施工管理 考点狂背 彩色部分必须掌握》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2018年二级建造师 建设工程施工管理 考点狂背 彩色部分必须掌握（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1000施工管理1000施工管理 10101010施工方的项目管理施工方的项目管理(P1-P2)(P1-P2) 项目各参与方项目管理的利益、目标和任务、涉及阶段项目各参与方项目管理的利益、目标和任务、涉及阶段(P2-P5)(P2-P5) 施工总承包方和施工总承包管理方比较施工总承包方和施工总承包管理方比较(P5)(P5)：不同点不同点（两个一般情况下）（两个一般情况下） 相同点相同点(对现场分包实施管理的第一责任人)(对现场分包实施管理的第一责任人) 10201020施工管理的组织施工管理的组织（重点）（重点）(P6-P24)(P6-P24) 影响项目目标实现的因素（影响项目目标实现的因素（3
2、 3 个）组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的个）组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素P7P7目标控制的主要措施（4 个）组织、管理、经济、技术。组织措施是最重要的措施目标控制的主要措施（4 个）组织、管理、经济、技术。组织措施是最重要的措施P7P7 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织P7P7组织结构模式（组织结构模式（职能、线性、矩阵）职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员反映各子系统部门、人员指令指令关系关系， 、是、是相对静态相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的的组织关系 组织分
3、工反映各子系统的工作任务分工工作任务分工和和管理职能分工、管理职能分工、是是相对静态相对静态的组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的的组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系动态关系建设工程项目管理概念建设工程项目管理概念时间段时间段（实施期实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期建设工程项目的建设工程项目的全寿命周期全寿命周期包括：包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段决策阶段、实施阶段、使用阶段项
4、目管理实施的途径项目管理实施的途径通过项目的通过项目的策划策划（目标控制前的筹划和准备（目标控制前的筹划和准备） 、目标控制、目标控制实施期实施期主要任务主要任务使项目的使项目的三大目标三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本费用（对业主是投资、对施工方是成本） 、进度、质量、进度、质量得以实现得以实现项目管理的项目管理的核心任务核心任务项目的项目的目标控制目标控制决策阶段的决策阶段的主要任务主要任务确定确定项目的定义项目的定义（编制项目建议书和可研报告即确定项目立项）（编制项目建议书和可研报告即确定项目立项）项目管理的项目管理的类型类型业主方业主方是项目管理的是项目管理的核心核心（包括投资
5、方、开发方、咨询公司、（包括投资方、开发方、咨询公司、监理监理）施工方（施工总承包方、分包方、施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方）、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（建设项目总承包方（设计和施工设计和施工任务综合的承包、任务综合的承包、设计、采购和施工设计、采购和施工任务综合的承包）任务综合的承包）参与方参与方利益利益涉及阶段涉及阶段项目管理的目标项目管理的目标项目管理的任务项目管理的任务重点强调重点强调业主方业主方利益整个实施阶段业主方业主方利益整个实施阶段项目的项目的总投资总投资 进度（动用或交付使用进度（动用或交付使用） 质量目标质
6、量目标三管三控一协调安全管理是项目管理中 的三管三控一协调安全管理是项目管理中 的最重要的任务最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段设计方项目整体及本身利益整个实施阶段 主要在设计阶段主要在设计阶段自身三大目标 及自身三大目标 及项目的投资目标项目的投资目标三管三控一协调三管三控一协调 项目的投资目标项目的投资目标供货方项目整体及本身利益整个实施阶段供货方项目整体及本身利益整个实施阶段 主要在施工阶段主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目 工程总承 包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标 及自身三大目标三管三控一协调建设项目 工程总承 包方项目整体及本身利益整个实施
7、阶段自身三大目标 及项目的投资目标项目的投资目标三管三控一协调三管三控一协调 （项目投资目标（项目投资目标）基本出发点是基本出发点是： 实现生产实现生产 过程的组织集成过程的组织集成 主要意义在于主要意义在于： 并不在于并不在于 总价包干，也不是交钥总价包干，也不是交钥 匙匙， 目的是为项目建设增目的是为项目建设增 值值P6P6 施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调我就要考过论坛- w w w . 5 9 1 k g . c o m一手资料及绝密压题Q Q 5 5 1 7 3 6 2 组织工具组织工具 P8
8、P8、P13P13、P23P23 特征表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS特征表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS反映组成该项目的所有反映组成该项目的所有 工作任务。工作任务。 注意注意： 项目结构分解应参项目结构分解应参 考因素考因素 P11P11项目的组成部分或所有工作任务项目的组成部分或所有工作任务进行项目结构编码进行项目结构编码P12P12注意：注意：该图及其编码该图及其编码是编制投是编制投资、进度、质量等编码的资、进度、质量等编码的基础基础组织结构图组织结构图（3 种反映指令的模式）（3 种反映指令的模式）单向箭线连接矩形框
9、单向箭线连接矩形框反映系统中各组成部门反映系统中各组成部门之间的之间的（组织组织）指令指令关系关系工作部门进行组织结构编码工作流程图单向箭线连接矩形框工作部门进行组织结构编码工作流程图单向箭线连接矩形框菱形框菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系各项工作各项工作描述工作的流程组织描述工作的流程组织、 对工作流对工作流程进行编码。程进行编码。注意：注意：工作流程组织包括工作流程组织包括 P23P23合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系合同关系各参
10、与方进行合同结构编码各参与方进行合同结构编码 两张表两张表P18-P18- P21P21 编制步骤特点相同点 工作任务 分工表编制步骤特点相同点 工作任务 分工表首先首先对管理任务进行详细分解对管理任务进行详细分解 然后然后明确项目经理、主管部门或主管人员 的工作任务明确 明确项目经理、主管部门或主管人员 的工作任务明确主办、协办、配合主办、协办、配合的部门 每一个任务的部门 每一个任务至少有一个主办至少有一个主办工作 部门工作 部门1 1、都是组织设计文件的一都是组织设计文件的一 部分部分 2 2、项目参与各方都应编制项目参与各方都应编制 各自的工作任务分工表和各自的工作任务分工表和 管理职
11、能分工表管理职能分工表 3 3、需要视工程进展做必要需要视工程进展做必要 的调整的调整管理职能 分工表管理职能 分工表首先首先对管理职能对管理职能（提出问题提出问题、筹划筹划、决策决策、 执行、检查）执行、检查）进行详细分解进行详细分解 然后然后明确各工作部门或各工作岗位对各项明确各工作部门或各工作岗位对各项 工作任务的管理职能分工工作任务的管理职能分工该表比我国多数企业习惯用岗位 责任制描述每个工作部门的管理 任务该表比我国多数企业习惯用岗位 责任制描述每个工作部门的管理 任务更清晰、严谨更清晰、严谨，P21P21 三种组织结构模式的比较三种组织结构模式的比较P13P13- - P15P15
12、10301030施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法 ( (P24-P24- P27)P27) 施工组织设计一般包括以下施工组织设计一般包括以下基本内容：基本内容： P25P25 工程概况 施工部署及施工方案（对施工任务做工程概况 施工部署及施工方案（对施工任务做施工顺序施工顺序安排） 施工进度计划（对施工任务做安排） 施工进度计划（对施工任务做时间时间上的安排） ： 施工平面图（对施工任务上的安排） ： 施工平面图（对施工任务空间空间上的全面安排） 主要技术经济指标（技术经济效益的全面评价）上的全面安排） 主要技术经济指标（技术经济效益的全面评价） 施工组织设计根据编制的
13、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用广度、深度和作用的不同可分为三类：的不同可分为三类：P25-P25- P26P26特征特征指令源数量指令源数量适用工程适用工程职能组织结构职能组织结构传统的传统的组织结构组织结构 模式模式有有多个指令源多个指令源、一个上级可有多个下级一个上级可有多个下级，一个一个 下级可有多个上级下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影 响企业管理机制的运行多个矛盾的指令源会影 响企业管理机制的运行 不适合大型组织系统不适合大型组织系统 线性组织结构线性组织结构是国 际上常用模式是国 际上常用模式十分严谨的十分严谨的军事 组织军事 组织系统指令源是 系统指令源是唯一的唯一的、
14、一个上级可有多个下级(必 须是直接的)，一个下级只能有一个上级信息传递路线太长，、一个上级可有多个下级(必 须是直接的)，一个下级只能有一个上级信息传递路线太长， 不适合特大工程，不适合特大工程，矩阵组织结构矩阵组织结构较新型较新型组织结构 模式设组织结构 模式设纵向纵向和和横向横向两种不同类型的工作部门两种不同类型的工作部门。 指令源为两个指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令 发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部 门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或当纵向和横向工作部门的指令 发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部 门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或 横指令为主横指令为主可
15、避免矛盾指令影响系 统运行可避免矛盾指令影响系 统运行 适用于大型项目上适用于大型项目上一手资料及绝密压题Q Q 5 5 1 7 3 6 2 我就要考过论坛- w w w . 5 9 1 k g . c o m一手资料及绝密压题Q Q 5 5 1 7 3 6 2 施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制程序P27-P27- P28P28 不可逆转的顺序是不可逆转的顺序是：拟订施工方案。 。 。 。编制施工总进度计划 。 。 。 。编制资源需求量计划：拟订施工方案。 。 。 。编制施工总进度计划 。 。 。 。编制资源需求量计划 可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可
16、以交叉进行。可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。 10401040 建设工程目标的动态控制建设工程目标的动态控制( (P28-P28- P31)P31) 项目目标动态控制的工作程序：项目目标动态控制的工作程序：目标进行分解目标进行分解（确定计划值）（确定计划值）P27P27 实施过程中动态跟踪控制（收集实施过程中动态跟踪控制（收集实际值实际值定期比较纠偏） 如有必要调整目标。(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现)定期比较纠偏） 如有必要调整目标。(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现) 项目目标动态控制的项目目标动态控制的核心核心：定期将目标的计划值和实际值进行：定期将目标的计划值和实际值进行比较比较、发现偏离采取措施、发现偏离采取措施纠偏纠偏P29P29 项目目标控制的项目目标控制的纠偏措施纠偏措施 ：P29P29
