《2018年新版中级经济师考试 人力资源 考前冲刺串讲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2018年新版中级经济师考试 人力资源 考前冲刺串讲（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源第一部分 第一章 组织激励 1、目标管理 四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效 反馈 2、目标管理 实施：自上而下设定目标，也包括自下而上过程。 3、参与管理3、参与管理 参与管理的具体应用: 它符合双因素理论双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与 员工成长、承担责任和参与决策的机会。 从 ERGERG 理论理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认 同感、成长以及自尊的需要。 4、绩效薪金制 种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩 效。 5、绩效薪金制 绩效同期望理论的关系绩效同期望理论的关系：比较密切。比较密切。绩效薪金制 可以提高激励水平和生产力水平。
2、 第二章 领导行为 1、特质理论：吉伯认为卓越领导者的特质：身强力壮+聪明但不 过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信 2、魅力型领导理论（罗伯特豪斯） ：魅力本身是一个归因归因现象， 会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、 印象管理技能、社会敏感性和共情。 3、路径目标理论路径目标理论 理论基础：俄亥俄模型俄亥俄模型（工作取向和关系取 （工作取向和关系取 向） 、激励的期望理论向） 、激励的期望理论 4、 路径目标理论 领导行为路径目标理论 领导行为（4（4 种） ：种） ：指导式、 支持型、 参与式、 成就取向式 5、路径目标理论路径目标理论 权变因素： （1）下
3、属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、 工作团队 （2）下属的个人特征：经验、能力、内外控 6、权变理论（费德勒）领导方式： （1）工作取向：领导者主要关心工作 （2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 7、权变理论（费德勒）情景维度： （1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的 程度 （2）工作结构：工作程序化、规范化的程度 （3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多 大的影响力和权力 8、权变理论（费德勒） 不同领导风格在不同情景下的效能：不同领导风格在不同情景下的效能： 情景类型 一一 二 三 四 五 上下级关系 好 好 好 好 好 好 好
4、 好 坏坏 工作结构 高 高 高 高 低 低 低 低 高高 情景维度 职权 大 大 小 小 大 大 小 小 大大 关系取向 低 低 高高 领导效能 工作取向 高 高 低低 9、领导风格领导风格 俄亥俄与密西根模式： A.俄亥俄模式 （1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理 （2） “双高”维度结果：高绩效、高工作满意度 B.密西根模式 （1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向 （2）结论：该模式支持员工取向领导作风 该模式支持员工取向领导作风 10、领导风格10、领导风格 领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德） ： A.影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个体对自己的行为 负责任的能力
5、和意愿。 （1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平 （2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。 B.工作取向与关系取向结合得出的 4 种领导风格： （1）指导式：高工作-低关系 （2）推销式：双高 （3）参与式：低工作-高关系 （4）授权：双低 11、决策模型 三种类型决策模型 三种类型：经济理性模型（理想化） 、有限理性模 型（西蒙：现实化） 、社会模型 12、决策模型决策模型 有限理性模型同经济理性模型的差异：体现在程 程 度度上，而非质的差异。 13、决策模型决策模型 社会模型： （1）认为人类行为主要是由无意识无意识的需求来驱动，人类没有办 法进行有效的理性决策。 （2）认为人们有
6、坚持错误决策的倾向，称为投入的增加。原因 有 4 个：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素。 14、决策风格 决策风格的两个维度：决策风格 决策风格的两个维度：价值取向、模糊耐受性 第三章 组织设计与组织文化 1、组织设计组织设计概念：是对企业的组织结构及其运行方式结构及其运行方式所进行的 设计。 2、组织结构结构设计 组织结构定义组织结构定义：主要内容：组织结构又称为权 组织结构又称为权 责结构，以组织图或组织树的形式出现。责结构，以组织图或组织树的形式出现。 （1）职能结构职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、 关系 （2）层次结构（纵向结构） ：各管理层次层次的
7、构成 （3）部门结构（横向结构） ：各管理部门构成 （4）职权结构职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和 相互关系 3、组织结构结构设计 三个要素： （1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度。复杂性：指任务分工的层次、细致程度。 （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 （3）集权度：决策权的集中程度。 4、4、组织设计的类型 组织设计的类型 行政层级式组织形式：适用范围行政层级式组织形式：适用范围：复杂：复杂/静 /静 态态 优点：优点：可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制 定的规章和程序也不需要不需要频繁改动。 5、5、组织设计的类型 职能制结构
8、组织设计的类型 职能制结构（法约尔模型） ：（法约尔模型） ：适用范围： （1） 简单/静态简单/静态 优点： （1）相互影响和相互支持的机会较多 （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用 （3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专 强化专 业管理，提高工作效率业管理，提高工作效率 （4）整个组织有较高的稳定性整个组织有较高的稳定性 （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格 的控制 缺点： （1）狭隘的职能观念 （2）横向协调差 （3）适应性差 （4）企业领导负责重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 （2）中小型的、产品品种比较
9、单一中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、 、生产技术发展变化较慢、 外部环境比较稳定的企业 外部环境比较稳定的企业 6、组织设计的类型 6、组织设计的类型 矩阵组织形矩阵组织形式：适用范围式：适用范围： （1）复杂/动态复杂/动态 优点： （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合加强各职能部门之间的协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标 的实现 缺点： （1）组织的稳定性较差组织的稳定性较差
10、（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥容易产生责任不清、多头指挥的混乱现 象 （3）机构相对臃肿，用人较多机构相对臃肿，用人较多 （2）因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复 因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复 杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司） ；一般企业中的科 杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司） ；一般企业中的科 研、新产品试制和规划工作 研、新产品试制和规划工作 7、7、事业部制形式形式 优点： （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管 理事务，集中精力于战略决策和长远规划 （2）增强企业的活力 （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产
11、效率 缺点： （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协 调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成 本 适用范围：适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围 或市场分布范围 广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 8、8、团队结构： （1）团队团队已成为目前组织工作活动的最流行最流行的方式 （2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员 主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员 手中手中 （3）小型小型组织中，可以把团队结
12、构作为整个组织形式整个组织形式；大型大型组 织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充行政层级组织形式的补充。 9、虚拟组织：（1）实质： “可以租用，何必拥有” （2）特点：它是一种规模较小特点：它是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组 发挥主要职能的核心组 织织，它的决策集中化程度很高决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在部门化程度很低或根本不存在 （如戴尔计算机公司） （3）优势：灵活性 （4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控 缺乏有力的控 制制 10、无边界组织：10、无边界组织： （1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出 （2）寻求通过组织扁平化扁平化来减
13、少指挥链减少指挥链，对管理幅度不加限制对管理幅度不加限制， 取消取消各种职能部门，代之以授权授权的团队。 11、组织文化 功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射 12、组织文化 内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际 导向、团队导向、进取心、稳定性 13、组织文化 结构三层： （1）物质层：表层部分（2）制度层： 中间层，又称为组织文化的里层（3）精神层：深层 14、组织变革变革 方法： （1）以人员人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）（最根本和最重要的变革） （2）以结构结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调 整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。 （3）以技
14、术技术为中心的变革 （4）以系统系统为中心的变革（人员、结构、技术） （人员、结构、技术） 1515、组织发展、组织发展 含义：有计划变革及干预措施的总和，它寻求的 是增进组织的有效性和员工的幸福。 1616、组织发展、组织发展 目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程 以及质询精神 17、17、组织发展组织发展 观念与目标： （1）对人尊重（2）信任和支持（3） 权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与 18、传统的组织发展方法：传统的组织发展方法： （1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术 （2）人文技术：敏感性训练：又称实验室训练、T 团体训练、 交友团体训练调查反馈质量圈团际发展（或
15、称群体间关系 的开发） 19、现代的组织发展方法：现代的组织发展方法： （1）全面质量管理（2）团队建设 20、全面质量管理：是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的 一种技术革新方法。 21、团队建设：特征：特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目 标和方法、情愿共同承担责任 对象：对象：可针对工作，也可针对 员工的业余生活，双管齐下效果更好。 人力资源第二部分 人力资源第二部分 第四章 第四章 战略人力资源管理 战略人力资源管理 1、战略人力资源管理1、战略人力资源管理 具有 5 个特征： ?战略性 ?系统性 ?一致性 目标性 灵活性 2、战略人力资源管理 两个部分：战略人力资源管理 两个部分： （1）人力资源战（定位）人力资源战（定位） （2）人力资源管理系统（实践）人力资源管理系统（实践） 3、战略人力资源管理过程：过程： （1）人力资源战略制定制定（2）人力资 源战略执行执行阶段（3）战略人力资源管理的评估与反馈 评估与反馈 4、4、美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型： （1）诱因战略诱因战略（2）投资战略投资战略（3）参与战略 参与战略 5、 5、 人力资源战略与组织战略的匹配 不同总体组织战略人力资源战略与组织战略的匹配 不同总体组织战略的人力资 的人力资 源管理需求：源管理需求： 1.成长战略 （内部成长、 外部成长） 2. 稳定战略或维持战略 3
