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1、管理学重点知识梳理管理学重点知识梳理工商工商 09040904 班班（注意：红色字体是必须（注意：红色字体是必须掌握掌握的内容，其余是的内容，其余是熟悉熟悉的内容）的内容）管理的定义管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。或管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理者的角色1人际关系a代表人：履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件。b领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责；c联络者：维护自行发展起来的外部
2、接触和联系网络，向人们提供信息。2信息传递方面a.监督者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触；b.传播者：将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员；c.发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。3决策角色a .企业家：寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；b.冲突管理者（干扰对付者）：组织面对重大的外动乱时，负责采取补救行动；c资源分配者：批准所有重要的组织决策，如调度，询问，授权；d.谈判者：在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。依据管理者在组织管理中的角色
3、分工，管理者的技能1技术技能：执行一项特定的任务所必须的能力，一般与管理者所从事的工作有关。管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。2人事技能：与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协调能力、激励能力等。3概念技能：洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力概念技能对高层管理者相对重要，人际技能相对不重要；基层管理者相反泰罗的科学管理理论梅奥人际关系学说工人是“社会人” ，而不是单纯追求金钱收入的“经济人” ；企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织” ；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。国际化经营的概
4、念如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。跨国经营活动的主要形式：1商品在国际间的交换，即国际贸易2特许 ，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；3劳务输出4国际间接投资，包括证券及不动产投资5国际直接投资国际化经营的特征1.跨国界经营2.多元化经营3.资源共享4.全球战略和一体化管理国际化经营的动机1.利用优势能力2.为了占领日益增长的世界商品和服务市场3.获取关键性战略资源4.抵御和分散风险5.对竞争对手进行反击国际化经营的竞争战略1.全球一体化的压力2.当地化反应的压力3
5、.全球战略的选择：国际模式、多国模式、全球模式、跨国模式决策的定义为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程行为决策理论的提出者诺贝尔经济学奖的得主人：主赫伯特。西蒙，对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人行为决策理论的主要内容是(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解
6、各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。影响决策的因素1.环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位2.组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式3.决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性4.决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度德尔菲技术（背对背决策）1
7、.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家2.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料3.管理者收集并总和专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络4.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案计划的概念1.从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。2.从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划与决策的关系决策与计划是两个既相互区别、又
8、相互联系的概念。区别1.决策与计划这两项工作需要解决的问题不同。2.决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。3.计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。联系1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的类型1.按
9、时间长短分为长期计划和短期计划2.按职能空间分为业务计划、财务计划和人事计划3.按综合性程度分为战略性计划与战术性计划4.按明确性标准分为具体性计划与指导性计划5.按程序化程度分为程序性计划与非程序性计划战略性计划定义是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为 5 年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略环境分析1.外部一般环境（PEST 分析）外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。其大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。2.行业环境公司环境的最关键部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业。因此，我们称行业
10、环境为“地”。现有企业间的竞争研究影响企业间竞争状态的因素：现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本入侵者研究影响行业进入障碍的因素主要有：(1)规模经济；(2)产品差别化；(3)转移成本；(4)资本需求；(5)在位优势；(6)政府政策；替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力影响因素主要有：(1)购买量的大小；(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小；(3)产品或服务是否具有
11、价格合理的替代品；(4)买方面临的购买转移成本大小；(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；(6)买方是否采取“后向一体化”；(7)买方行业获利情况；(8)买房对产品是否具有充分信息供应商的讨价还价能力研究供应商的讨价还价能力影响因素主要有：(1)要素供应方行业的集中化程度；(2)要素替代品行业的发展状况；(3)本行业是否是供方集团的主要客户；(4)要素是否是该企业的主要投入资源；(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低；(6)要素供应者是否采取“前向一体化”(前向一体化指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务)。3.竞争对手竞争对手分析
12、的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。4.企业自身企业身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。5.顾客(目标市场)企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析；市场细分；目标市场确定；产品定位目标管理基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2.目标管
13、理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自业务的准则3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标组织的含义组织指的是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体组织设计的含义组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任
14、务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。管理幅度的含义也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级化设计中的集权与分权1.集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。2.分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主的解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。在组织层级化设计中，影响组
15、织集分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处在的成长阶段（6）领导者的个性。授权的原则有效的授权必须掌握以下原则：（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则员工招聘的来源依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。1外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序，从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘具有以下的优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液。 外部
16、招聘也有许多局限性，主要表现在：（1）外聘者对组织缺乏深入了解（2）组织对外聘者缺乏深入了解（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。 2内部提升内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动员工的工作积极性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（2）可能会引起同事之间的矛盾。彼得原理设置临时性职务可以使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得现象”的发生。劳伦斯彼得曾经发现， “在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次” 。他把这种由于组织中有些管理人员被提升之后不能保持原来的成绩，反而可能给组织效率带来大滑坡的现象归结为“彼得原理” 。绩效评估的含义指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估
