行政事业单位内部控制制度的构建与评价

《行政事业单位内部控制制度的构建与评价》由会员分享，可在线阅读，更多相关《行政事业单位内部控制制度的构建与评价（146页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、行政事业单位内部控制行政事业单位内部控制 制度的构建与评价制度的构建与评价主要内容01 POINT 0203POINTPOINT内 部控 制规范 基本内 容内 部控 制规范 的构 建内 部控 制规范 基础评 价内部控制规范（试行）内部控制规范（试行）总总 则则风险评估和风险评估和 控制方法控制方法内部控制基本原理内部控制基本原理内部控制实际应用内部控制实际应用单位层面单位层面 内部控制内部控制业务层面业务层面 内部控制内部控制评价与监督评价与监督组织、机制组织、机制 、关键岗位、关键岗位 、人员、信、人员、信 息技术息技术外外 部部 监监 督督内内 部部 监监 督督合合同同建建 设设 项项 目

2、目资资产产政政 采采 业业 务务收收 支支 业业 务务预预 算算 业业 务务内部控制规范基本内容一、制定和实施内控规范的意义进一步提高行政事业单位的内部管理水平；加强廉政风险防控机制建设。二、内控规范的制定依据中华人民共和国会计法；中华人民共和国预算法及预算法实施条 例等。总 则三、内控规范的适用范围主体客体行政事业 单位的经 济活动四、内控规范的定义单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施 和执行程序，对经济活动风险进行防范和管控。 静态 制度安排：是内部管理系统，包括各项内部管理 制度以及落实制度所需的控制措施和程序 动态 内部管理活动：通过制定制度、实施措施和执行 程序，为实现内控目标

3、的自我约束和规范的过程 循环往复，不断优化完善的过程 两个特点 制衡性 流程化五、内部控制的目标财务信息资产安全公共服务反映反映分解分解愿景线愿景线安全线安全线主线主线警戒线警戒线底线底线防 范 舞 弊合 法 合 规保证保证前提前提单位控制目标单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动 合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整， 有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果 。六、建立和实施内部控制应遵循的原则内部控制应当贯穿 单位经济活动的决 策、执行和监督全 过程，实现对经济 活动的全面控制。在全面控制的基础 上，内部控制应当 关注单位重要经济 活动和经济活动的 重大风险。

4、内部控制应当在单 位内部的部门管理 、职责分工、业务 流程等方面形成相 互制约和相互监督 。内部控制应当符合 国家有关规定和单 位的实际情况，并 随着外部环境的变 化、单位经济活动 的调整和管理要求 的提高，不断修订 和完善。七、单位负责人在单位内部控制中的职责单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责 。 应该承认，内部控制建设是“一把手”工程，也 就是说，如果这项工作“一把手”不重视，内部控制 的局限性就会凸显，就会走过场，成为“笼子的耳朵 摆设”。首先，单位负责人应当在内部控制体系的建立 上负起统一领导和统一指挥。 其次，单位负责

5、人应对内部控制体系的有效运 行负最终责任。 最后，单位负责人应当对内部控制建立和执行 的有效监督管理负责。组织组织1.1.谁牵头建设内部谁牵头建设内部 控制制度体系控制制度体系？2.2.谁参与内部控制制谁参与内部控制制 度体系的建设？度体系的建设？3.3.谁监督制度的执行谁监督制度的执行 落实？落实？明确各部门的职责分工一、经济活动风险评估什么是风险？风险风险通常是指潜在事项的发生对目标实现产生的影响。经济活动风险经济活动风险表现为经济活动的实际结果与内部控制目标之间的差异程度风险评估和控制方法什么是风险评估？风险评估是量化测评风险发生的可能程度及其造成的后果。风险的种类 风险单位层面的风险业

6、务层面的风险组 织 架 构 设 计 风 险组 织 架 构 设 计 风 险决 策 机 制 风 险决 策 机 制 风 险执 行 机 制 风 险执 行 机 制 风 险监 督 机 制 风 险监 督 机 制 风 险协 同 机 制 风 险协 同 机 制 风 险预 算 风 险预 算 风 险收 支 风 险收 支 风 险采 购 风 险采 购 风 险资 产 风 险资 产 风 险建 设 项 目 风 险建 设 项 目 风 险合 同 控 制 风 险合 同 控 制 风 险建立风险评估工作机制风险评估工作机制风险评估工作机制人员构成人员构成机构设置机构设置评估周期评估周期评估结评估结 果的应用果的应用风险评估程序目标设定

7、由于各项经济活动各有特点， 所以各项经济活动的控制目标也 各有侧重。 风险识别是对行政事业单位 面临的各种不确定因素进行梳 理、汇总，形成风险点清单。是在风险识别的基础上，运用定量 和定性方法进一步分析发生风险的可 能性和对单位目标实现的影响程度， 以便为制定风险应对策略、选择应对 措施提供依据。 在风险分析的基础上， 针对单位所存在的风险， 提出各种解决方案，经过 分析论证与评价从中选择 最优方案予以实施的过程 。风险识别风险分析风险应对外部专外部专 家法家法 头脑风头脑风 暴法暴法问卷调问卷调 查法查法案例分案例分 析法析法行业分行业分 析法析法财务报表财务报表 分析法分析法流程分流程分

8、析法析法风险识别方法风险评估程序范围内部管理制度的完善情况内部管理制度的完善情况内部控制关键岗位工作人员的管理情况内部控制关键岗位工作人员的管理情况财务信息的编报情况财务信息的编报情况单位层面风险评估应当重点关注的方面单位层面风险评估应当重点关注的方面内部控制机制的建设情况内部控制机制的建设情况其他情况其他情况内部控制工作的组织情况内部控制工作的组织情况资产管理情况资产管理情况政府采购管理情况政府采购管理情况建设项目管理情况建设项目管理情况业务层面风险评估应当重点关注的方面业务层面风险评估应当重点关注的方面收支管理情况收支管理情况预算管理情况预算管理情况其他情况其他情况合同管理情况合同管理情况

9、二、控制方法企业控制活动企业控制活动单位控制方法单位控制方法第1种方法：不相容岗位相互分离所谓不相容岗位，是指从相互牵制的角度出发，不 能由一人兼任，否则可能发生弄虚作假，且能掩盖 舞弊行为的岗位。不相容岗位分离机制的设计原理 两个或两个以上的人员无意识地犯同样错误的可能 性很小 有意识合伙舞弊的可能性也低于一人舞弊的可能性内部牵制核心思想：经济业务或事项的处理不能由 一个人或一个部门总揽全过程 内容：人员牵制、记录牵制、物理牵制、程序牵制 方式：横向牵制、纵向牵制工作步骤一是合理设置内部控制关键岗位二是明确划分职责权限三是实施相应的分离措施四是形成相互制约、相互监督的工作机制不相容岗位 申请

10、岗位与审核审批岗位分离 审核审批岗位与执行岗位分离 执行岗位与信息记录岗位分离 审批岗位和执行岗位与内部监督岗位分离第1种方法：不相容岗位相互分离第2种方法：内部授权审批控制内部授权审批是指单位处理经济业务或事项时，必 须经过授权审批才能执行。一是明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审 批程序和相应责任； 二是建立重大事项集体决策和会签制度；对“三重一大三重一大”（重大决策、重大事项、重大人 事任免；大额资金拨付）业务，还应当建立集体 决策和会签制度，确保任何人不得单独进行决策 ，或者擅自改变集体决策意见。 三是相关工作人员应当在授权范围内行使职权、 办理业务。授权控制要遵循以下四个原则授权的

11、依据依事而不是依人授权的界限不可越权授权授权的“度”适度授权授权的保障监督 审批控制主要有以下两个原则 审批要有界限不可越权审批 审批要有原则不得随意审批 实行授权审批控制，应避免出现以下四种情况 监督权力被“软化” 公共财物被“私化” 财务等重要岗位的责任人“亲信化” 财务会计等重要部门的信息“概括化”第3种方法：归口管理归口管理是指行政事业单位按照管理事项的性质与 管理要求，结合单位职责，组织机构和岗位设置， 在不相容岗位互相分离和内部授权审批控制的前提 下，明确单位各个业务的归口管理责任单位的控制 方法。一要根据本单位实际情况； 二要按照权责对等的原则； 三要采取成立联合工作小组并确定牵

12、头部门或牵 头人员等方式； 四要对有关经济活动实行统一管理。归口管理的原因工作分散开展，需要协同完成，专业性强。第4种方法：预算控制强化对经济活动的预算约束，使预算管理贯穿于单 位经济活动的全过程。第5种方法：财产保护控制建立资产日常管理制度和定期清查机制 资产日常管理制度包括资产记录（资产登记、建档 、分类汇总）、实物保管和处置报批等 资产定期清查机制包括定期盘点和账实核对 采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对 等措施 确保资产安全完整第6种方法：会计控制建立健全本单位财会管理制度，加强会计机构建设 ，提高会计人员业务水平，强化会计人员岗位责任 制，规范会计基础工作，加强会计档案管理，

13、明确 会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。会计控制的具体内容 会计凭证填制的控制 账簿登记的控制 会计复核的控制 财务报告控制第7种方法：单据控制要求单位根据国家有关规定和单位的经济活动 业务 流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所 涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填 制、审核、归档、保管单据。将经济活动所涉及的单据制度化； 使用和管理单据规范化。第8种方法：信息内部公开建立健全经济活动相关信息内部公开制度，根据国 家有关规定和单位的实际情况，确定信息内部公开 的内容、范围、方式和程序。一、单位层面内部控制在内控体系中的作用（一）单位内部控制的保障机制1.运行的基础 单位

14、层级的内控是建立内控运行的环境，是单位内控 体系的基础。如组织架构、内控的组织体系和监督机 制等。 2.持续、长效 没有单位层级的内控，业务层级的内控就不能有效运 行。内控的实施要靠人来完成，要靠机制来运行，要 靠各项制度做保证。单位层面的内部控制3.使内控真正落地没有单位层级的内控，就会走过场、流于形式。比如， 企业内控目前就出现了这种现象。有些单们花了几百万 ，设计了内控制度，画了各种业务流程图，编制了内部 手册，但没有触及组织层级的变革，结果流于形式。将 内部手册丢在仓库里。 （二）单位内部控制的协同机制 1.使内部控制形成体系化 通过组织层级内部控制的设计，可以将业务与会计、本级 与下

15、属部门有机地联结起来，形成系统完整的内控体系。 2.使各业务层级内部控制有机的联结起来 通过职责分工、归口管理、流程再造可以将单位层级与业 务层级、各业务部门之间有机的结合起来。改变各行其政 、分散、孤立的现状。二、单位层面内部控制的内容（一）组织框架 1.机构设置 2.职能分工与岗位责任制 （二）管控模式 1.集权与分权 根据单位的具体情况，要明确哪些事项要集中管理、哪 些事项要分权管理。本级与下属单位权力如何划分。一 般来说，重要性强、标准性强要集中，专业性强、自主 性强的应下放。 2.归口管理根据权责利相配比原则， 3.三权分离（决策、执行、监督）三、单位层面内部控制的措施一、建立内部

16、控制组织架构二、建立内部 控制的工作机 制三、对内部控 制关键岗位工 作人员的要求四、编报财务 信息的要求五、运用现代 科技手段加强 内部控制（一）单独设置内部控制职能部门或者确定牵头部门一、建立内部控制的组织架构组织协调单位内部控制及日常工作研究提出单位内部控制建设方案研究提出单位内部三重一大业务范围和重要业务流程研究提出风险管理策略，监控日常风险组织协调相关部门和岗位落实内部控制整改其他组织协调（二）积极发挥经济活动相关部门或岗位的职能作用配合内部控制职能或牵头部门，对本部门经济活动进 行流程梳理和风险评估对本部门的内部控制建设提出意见和建议认真执行内部控制管理制度加强对本部门内部控制的日常监控其他（三）发挥单位内部审计、纪检监察部门的职能作用研究制定内部监督管理制度对单位内部控制的简历和执行情况及有效性进行监督 检查和