《《老HRD手把手教你做企业文化》》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《老HRD手把手教你做企业文化》（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一篇第一篇问道企业文化是个生态圈道法自然。道，是本体，是规律，是道理，我们必须问道、知道、守道。所谓文有文道，武有武道，商有商道，企业文化亦有企业文化的道。企业文化是什么？是企业成员共有的价值理念、行为方式？是企业展现出来的公众形象、组织氛围？还是企业印在纸上、挂在墙上的标语口号？实际上，这些都是企业文化的表现元素，但我们不可能用一句话把对企业文化的认知完全描述出来。或许，我们需要用一种生态思维来认知企业文化，就像认知生命所依赖的空气一样。换句话说，在企业管理的大丛林里，我们需要把企业文化赋予生态圈的意义。通过对生态圈的内外层次认知，就会深刻理解企业文化如何存在以及如何影响企业了。第一章第一
2、章表层企业文化如何存在【本章导读】企业文化的概念是什么？企业文化的源头是什么？企业文化有哪几种类型？企业文化如何影响企业？企业文化有何管理意义？我们经常说：“企业文化如同空气”“企业文化是企业的灵魂”“企业文化就是老板的文化”等。这些说法都没有错，但这都是对企业文化的一种表层认知。我们必须对企业文化的概念进行梳理，并进一步追本溯源。1.1 企业文化基于企业企业文化基于企业企业文化，顾名思义是企业的文化，企业在先，文化在后。或者说，企业是体，文化是表。这是对企业文化的认知逻辑，我们需要界定一个认知范围。从文化的广义概念来说，企业文化只是一个小小的子系统。也就是说，企业文化当然也依托于民族文化、社
3、会文化等母文化系统。或者说，企业（特别是跨国企业）文化起码要与母文化（如民族文化）有交集（见图1-1） 。比如说，一个大型的跨国企业，在不同的国家可能受到不同民族文化的影响。这样的话，该公司的企业文化需要兼容于不同的民族文化。我们在理解企业文化时，是对具体企业来理解的。就好比说起人的品性问题，我们往往是基于对不同人的品性来理解。这里面有两层意思，一是理解不同人的个性，二是了解一类人的共性。我们根据不同的企业理解企业文化，然后由点到面，由面到体，最后对企业文化有一个全面的认知。总而言之，我们要以企业为着眼点，在此基础上谈企业文化问题。实际上，企业文化在国内形成概念认知也不过才三四十年。在全世界范
4、围内，企业文化形成管理概念，形成管理学科内容，形成企业经营的重要元素，要追溯到第二次世界大战结束后期，源头是西方国家和亚洲的日本。需要特别注意的是，20世纪60年代的日本，逐步从经济落后国家转变为经济领先国家，其背后的现象就是日本家族式企业的兴起和繁荣。比如，日立、松下、丰田等，这些公司变得非常引人注目。西方国家便开始进行研究，发现日本企业，特别是这些家族企业，它们的管理方法中开始融合日式传统的人文思想。长此以往，使得生硬的组织逐渐变得有人情味，经济效益和劳资关系融洽协调。于是， “企业文化”概念也就逐步形成并呈现在管理视野中。20世纪80年代，中国的现代企业开始成长。从经营管理方面来看，中国
5、现代企业在积极吸收借鉴西方的管理思想上，也逐步演化形成了具有中国特色的企业文化实践。如今来看，众多诞生于那个年代的现代企业，如海尔、联想、华为等，已经成功地塑造了自身特有的企业文化。有人说，这些企业，正是有了诸多荣誉和光环，才被誉为具有优秀企业文化特色的企业。这个问题值得思考，果真只有优秀企业才产生特色文化吗？还是说特色文化造就了企业的优秀？这不是一个鸡和蛋的问题，但我们必须承认的是，在一个优秀企业创立的初期，它所独具特色的企业文化基因也一并诞生了。天上之水天上来。我们谈起企业文化时，必须搞清楚企业本身。图1-1 企业文化与民族文化的关系小贴士：本书中的企业概念，具有通用的“组织”“公司”意义
6、，并未依据法律定义进行界定。同时，本书中企业文化的概念，可作为企业党建文化的辩证参照。1.2 制度化是一个源头制度化是一个源头企业，是一个盈利导向的社会经济组织。企业文化，是企业全体成员特有的、共享的综合体系。那企业文化是如何逐渐形成的？企业文化又是如何生生不息的呢？在19世纪末20世纪初，西方国家处于工业化大发展阶段，企业更关心的是投入产出的问题。因此，泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理引发了一系列管理实践应用。到了20世纪30年代，著名的霍桑实验引发了人们对企业组织中的人际关系、非正式群体等因素的关注。而在1943年，马斯洛发表的人类动机的理论一书中提出了需要层次论。这一理论把企业中“人”的
7、需求关注提升到了前所未有的高度，至今让企业的管理者念念不忘。这些理论的管理实践，直接对企业分工形成秩序化，也对成员管理形成多元手段，从而激发出企业文化的原始力量制度化。比如，标准化管理、定额管理、激励和授权等。持续的制度化就成了企业文化的源头。这是因为，制度来源于人，又作用于人。当企业开始制度化的时候，组织就产生了超越个体能动性的力量，就有了生命力。对不同的企业组织而言，不同的制度化管理，形成了不同的管理特色，就表现出不同的企业文化。现实中，当一个企业组织在持续的制度化之后，对企业成员来讲，哪些是正确的行为模式就一目了然。而所谓的企业管理特色，也就成了不言而喻的企业文化。因此，制度化赋予了企业
8、的组织特色，也成为了企业文化的源头。小贴士：企业制度化不是制度迷信，更不是制度霸权主义。适宜的、科学的、符合人性需求的制度化，才是企业文化的活力源泉。文化聚焦：同仁堂和威尼斯兵工厂的制度化企业是一种特殊的组织，说起企业制度化，我们还得聚焦于企业的组织形态。我们先追溯到1669年的中国。康熙年间，同仁堂药室（现同仁堂集团）开业了。后来，创始人乐显杨的儿子乐凤鸣完成了乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方一书。该书序言中，提出了“遵肘后，辨地产；炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的原则理念，也为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范。300多年来，同仁堂对此“制度”持续实践应用，
9、形成了同仁堂的品牌诉求和文化特色。我们再看看1436年的欧洲，回顾一下威尼斯兵工厂（造船厂）的故事。15世纪的威尼斯是一个城邦，威尼斯兵工厂是政府的造船厂。令管理界称道的是，它在管理历史上实现了诸多突破。比如，兵工厂创造了复式会计记账法，设计了互相制约和平衡的管理结构体制，实现了流水线装配作业，形成了初级的人事管理等。试想，当兵工厂不同的仓库按照装配次序进行分布，兵工厂的工人按照规定的时间上下班时，这对兵工厂意味着什么？这就是一种“科学管理”的制度化应用。在近600年后的今天，威尼斯兵工厂对制度化的探索实践，依然具有企业管理意义，也是一种文化价值。由此可见，具有企业形态的组织，包括现代企业，自
10、其制度化管理开始，就诞生了自己的企业文化。1.3 企业文化不止一面企业文化不止一面当我们说起“A公司的企业文化不错”“B公司的企业文化真不行”时，我们只是在描述一种整体的感受，然而这很可能以偏概全了。因为一个企业的企业文化有很多面，就像一个人的性格特质，往往是几种特质的组合，只不过其中一种特质比较突出罢了。但这也恰恰是企业要面对的问题，企业文化应该呈现哪一面？1.主文化和亚文化虽然说企业文化是企业全体成员独有的、共享的综合体系，但这里面存在文化元素组合，以及文化的主次性。我们上面提到的整体感受就是指主文化。而亚文化是指相对于主文化，与其核心价值观和行为模式略有差异，显示出另外一种特色的企业文化
11、。亚文化普遍存在，同一个企业内甚至有多种亚文化。亚文化的成员群体，同样有相同的组织背景或情感诉求。比如，某集团公司提倡的是协作、务实的文化，下属子公司提倡的是开拓、进取的文化。主文化和亚文化，犹如一排旗杆上飘扬的旗帜，主文化的旗帜在中间高高飘扬，亚文化的旗帜在两侧相互映衬。主文化和亚文化的问题在于它们的相似性、兼容性如何？如果主文化和亚文化高度相似或者可以互补，仅仅因不同的单元群体而形成差异，那如同好多面一样颜色的旗帜，只是不同的规格，在一起飘扬还是非常和谐的。如果主文化和亚文化不相似甚至不兼容，不同单元群体之间形成牵制或冲突，那好比很多面不同颜色、不同规格的旗帜，飘扬在一起是非常碍眼的，是比
12、较糟糕的事情。2.强文化和弱文化企业文化既然分得出主次，也会产生强弱。即便是一家企业只有一种特色文化，那么与其他企业相比，也会比得出强弱。强文化能够产生明显影响，弱文化则不能相比。如同一个家庭里的两个兄弟，强势者和弱势者一目了然，为人处事的影响也大相径庭。如果我们说不出某个公司的企业文化特色，那就好比是熙熙攘攘人群中的一员，根本分辨不出特征。反之，能够被我们津津乐道的企业文化，如海底捞火锅的服务文化，就好比万绿丛中一点红，有特色，分得清。可以说，每个企业都有企业文化，但强文化才是所谓的企业文化。正所谓，个性强的人才算有个性。如果说，有个性的人更容易成功，那么，有特色的文化才能让企业更加出众。3
13、.正式文化和非正式文化正式和非正式，是企业文化的另外一个表现维度，或者说是理解标准。关于正式文化和非正式文化，可以从两个层面来理解。第一个层面的理解，来源于正式团体和非正式团体，不同的团体则可能表现出不同的企业文化特征。比如，一个公司相近阶段内入职的老员工，一个强势领导带领下的一个事业部，或是工作性质相近的销售队伍或研发队伍。他们都有可能表现出和主体文化不同的价值理念或行为特征。第二个层面的理解，来源于人的主观能动性。一个公司表现出来的企业文化，是主文化。一般会把它通过文字、制度、规范、形象等形式表现出来，或者说这是标准意义上的企业文化。但体现在不同个体、不同人群上面则有个性意义。比如，一个公
14、司强调的是服务文化，而其中有一个部门的表现却是本位主义和官僚主义，这个时候就出现了差异。这个差异如果是偶发性的，就叫作非正式文化，如果是持续性的，就可能演化为亚文化。可以说，非正式文化就是游离在正式文化体系之外的部分。它好比是游击队、民兵团，可大可小，可好可坏。无论企业重视还是不重视，它就在那里，一直游离。现实的意义是，如何整编这些非正式队伍，或者如何使双方和谐共处、互相配合，这是一个企业的文化管理艺术问题。通过上面所述和下面图示，我们可以清晰地看出企业文化的多面性。一个企业，一定要持续强化它的主文化，兼容调整亚文化和非正式文化，才可呈现出欣欣向荣的企业文化全息景象。图1-2 主文化和亚文化情
15、形（一）图1-3 主文化和亚文化情形（二）图1-4 弱文化情形图1-5 强文化情形图1-6 正式文化和非正式文化并存情形小贴士：现实中，企业要聚焦、强化一种文化。说到底，亚文化自然会有，主文化只有强化了才有。企业文化是“不进则退，不强则弱”。1.4 企业文化无所不至企业文化无所不至我们已经说明了一个观点，任何企业都有企业文化，它客观存在着。研究也表明，企业文化与企业的营业收入、利润收益、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。同时，一家企业的企业文化是无所不至的，它存在于企业治理、运营、管理等各个领域的各个环节。我们先思考一个问题。一个企业可能没有核心技术，但它可以通过购买专利实现。一个企业
16、可能没有营销渠道，但它可以寻找合作代理进行布局。一个企业也可能没有生产车间，但它可以通过产业链整合实现规模化制造。但是，一个企业如果没有特色的企业文化，则不可能通过购买整合而来。我们再反思一些现象。一些企业发展壮大了，集团化运作了，但企业文化却被稀释了。比如，子公司的亚文化泛滥，非正式文化格格不入，整体集团管控效率低下。还有些企业，对产业整合实施并购中，根本无视企业文化的融合，最终无法协同发展，甚至不欢而散。这是为什么呢？这就是企业文化无作为！这些企业忽略了企业战略到哪儿，组织设计到哪儿，企业文化也要跟到哪儿，也忽略了企业文化的主次之分、强弱之分等问题。这些现实的矛盾问题和失败现象，也恰恰说明，一个企业不可能通过外部途径来实现自身的企业文化效益。就好比一个人，不可能把别人身上的性格特质拿过来，从而变成自己的特质且让自身受益。别人的永远是别人的，自己的才是自己的。需要说明的是，只有处处用心，才可处处呈现企业文化。小贴士：集团化企业越来越多，企业的投资并购行为也越来越普遍。企业一定要懂得将企业文化工作置于首位，否则，企业就会“集”而不“团”， “并”而不“合”。
