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1、超市物流配送的管理信息系超市物流配送的管理信息系统统分析与分析与设计设计目目 录录系统分析3建立新系统的必要性3业务流程分析3数据流程图6数据字典8系统分析提出的其它要求10系统设计12新系统功能分析12代码设计14系统运行环境与数据库设计16系统运行环境16输入/输出设计16输出设计17输入设计18系统实施预期评估19参考文件20超市物流配送的管理信息系超市物流配送的管理信息系统统分析与分析与设计设计一、 系统分析1.11.1 建立物流配送系统的必要性建立物流配送系统的必要性物流配送是连锁企业发展的重要基础， 物流配送的统一与效率在相当程度上决定着流通的效率， 因此物流配送也就自然成为连锁超
2、市企业核心竞争力的一个重要组成部分。而现今我国的连锁超市的物流配送模式不匹配成为企业发展的主要瓶颈。没有高效的配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。配送中心是连锁企业的“神经中枢” ，对连锁企业的一体化发展起着重要的作用，可以减少盲目投资，并通过资源优化配置，节约社会成本。配送中心是连锁企业的“神经中枢” ，对连锁企业的一体化发展起着如下的重要的作用。1、使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存。连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节中进行的，一般由配送中心负责。而配送中心的库存和
3、配送能力必须与货物的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店的库存。减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。2、加速商品的周转速度，进而加速资金的周转速度，达到降低费用、提高经济效益的目的。传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节包括工厂批发商零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少企业过多的进货环节，大大降低流通费用。3、集中采购提高了连锁企业的议价能力，并且能够保证连锁经营的商品质量以及获得
4、更多的供应商的支持。集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买能够使连锁企业获得比其它企业更低的价格，并且能够获得更多供应商其它方面的支持，如服务以及相应的资金支持和更好的销售条件保证等，而更重要的是能够给予企业以更大的自主选择余地，从而保证商品的质量，做到真正的物美价廉。1.2 业务流程分析业务流程分析我们以家乐福超市作为此次研究对象。成立于 1959 年的家乐福是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界 30 个国家和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：超市以及折扣店、零售。此外，家乐福还在一些国家
5、发展了便利店和会员制量贩店，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务。法国家乐福集团是世界排名前三名的零售业巨头之一，其销售的商品具有明显的价格优势，而支撑此有竞争力的价格的背后就是家乐福集团日益增多的物流策略，尤其是在中国，家乐福集团每年都在扩展自己的规模，如今家乐福已经遍布中国市场。家乐福是如何解决在中国的分店的物流呢？家乐福集团有两大法宝：建立配送中心以及物流外包。据我们调查了解，家乐福至少有 31 家合资公司，都保持高度灵活性，家乐福门店 98%的生鲜产品是由本地采购；杂货日用品的 60%也是在当地完成。A、业务流程图需要服务的客 户群货物需求单配货中心
6、出货流水账库存帐供货方进货单库工入存单退货单仓管员配货单出货单运输队伍送货单有关部门库存报告业务流程图家乐福的购料订货模式：在家乐福有一个特有的部门OP（ORDER POOL） ，也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP 则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入
7、账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给.家乐福的库存计划模式。在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理，优化商品结构。一个商品进入之后，会有 POS 机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。B、表格分配图采购部门 财会部门 收货部门 送货部门准备进货单进货单
8、供应方存档应付款处理应付帐等待接收货接受货清单收货处理收货单存档供货方登记待送货待送货清单送货处理送货单存档客户表格分配图1.3、数据流程图、数据流程图P2物流管理作业客户P3客户关系管理D1 库存信息D2 订单信息客户基本资料B 资料信息库存变动供应商P1物流决策管理库存帐订单存挡客户资料数据流程图超市配送中心根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程。第一类商品是使用频率高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求送到各门店。由于这类商品进货批量大，故以较低的价格购入，以零售价出售，既减少了流通环节，又增加了利润。
9、这类商品的储存又称“创利商品” 。第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用，如家电。第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂送往零售店，但商品的进销全过程信息由配送中心处理。订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。 只
10、有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。 所以我们认为：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。 收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检
11、验、商品入库、全面控制四个岗位。单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单；商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单；商品入库 负责商品入库、分部门码放；全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。 1.4 数据字典数据字典数据项的定义：数据项编号数据项名称类型及宽度取值范围I01-04订单号数值型000000999999I0204入仓单数量字符型，4 位“0000”“9999”I0208配送单数值型，8 位0000000099999999I02-09派车单字符型，3 位“000”“999”I03-02库存反馈信息单字符型, 3 位“000”“999”数据结构的定义
12、：表 1货物情况订货单客户情况货物名称订货单编号客户代码货物代码订货方来源客户姓名货物总体积订单日期客户地址货物总重量订货数量客户电话货物数量银行卡号账号表 2配送管理结算管理仓储状况订单数量货物成本仓库容量可供货物数量订货数量货物数量客户定车单盈亏计算公式订单需求运输车辆类型付款方式出货数量运输部门专门会计人员退货数量变动的税收利率货物堆积数量表 3配送管理结算管理仓储状况订单数量货物成本仓库容量可供货物数量订货数量货物数量客户定车单盈亏计算公式订单需求运输车辆类型付款方式出货数量运输部门专门会计人员退货数量变动的税收利率货物堆积数量数据流的定义：数据流名称简述数据来源、流向数据流组成数据流
13、量高峰流量订货单客户向商家提出的订货要求客户货物编号+货物名称+数量+规格+日期1000 份/周1500 份/周客户基本资料客户的个人信息资料客户、发货中心客户代码+客户姓名+客户地址+客户电话+银行卡号800 份/周1000 份/周入仓单库长、仓库领料单+库存空间+货物数量+入仓日期1200 份 / 周配送单配送人员根据出仓单对货物进行配送配送中心客户货物编号+货物名称+货物规格+货物数量+日期+配送地1500 份/周派车单运输中心客户订单地址车辆类型+数量+运输地距离+运输时间1250 份/周出仓单仓库车间仓库库存量+货物编号+名称+发货数量+日期1450 份/周1.5 系统分析提出的其它
14、要求系统分析提出的其它要求1、提高配送效率、提高配送效率 我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。从目前看，没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到 100%的配送，其稍高的配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都比较高，差距明显。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就
15、没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧如即时制等，许多超市还没有系统的经营理念，这样就使得分店的进货要求不能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。 2、获取价格优势、获取价格优势 由于现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。日本的连锁超市配送中心一般要负责配送 70 多个店铺，而我国的配送中心平均配送 20 几个店铺，
