绩效考核方法与实施

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1、绩效考核方法与实施绩效考核方法与实施 不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的。可不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的。可 以这样讲，没有考核，就等于没有管理以这样讲，没有考核，就等于没有管理 -松下幸之助松下幸之助 培训是告诉员工如何做，而考核是检验员工做的怎么样。只有 通过考核才能够知道员工的工作绩效状况，没有考核就没有动力和 压力，而绩效考核这实际上是对员工的工作态度、工作业绩、工作 能力各个方面进行综合评价的过程，如何才能够在企业内部实施好 绩效考核呢？在中国的企业中，员工一听说考核就开始心惊胆战， 经理人讨厌绩效考核，因为会得罪人，原因在哪里呢？原因就在于 我

2、们对绩效考核走偏了方向。 一、传统绩效考核与现代绩效考核一、传统绩效考核与现代绩效考核 我们来说一下，关于绩效考核有两种视角，一种是传统的绩效 考核；一种是现代的绩效考核，我们来看一个表格 比较内容传统绩效考核现代绩效考核 基本目的考核是为了对上级有所交代，注 重形式，单纯为完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源 管理，注重内容，形成员工对组 织的归属感，提高员工的满意度 主要方法主观描述，单项评定制定绩效标准，双向沟通 员工权利员工不了解考核结果，没有提出 问题的机会员工有权了解考核结果，让员工 提出问题，并允许充分解释 考核内容要么一味地注重行为，要么一味 地注重结果注重行为与注重结果，

3、相得溢彰主管地位居高临下，经理人像法官平等沟通相互交流，经理人像教 练 考核方向单向的双向的 主要应用注重惩罚，或束之高阔注重改善，各项人事决策紧密挂 钩 考核收益员工无所收获，组织无实质性的 改进员工增强满意感，士气高涨，组 织凝聚力增强，活力无限 很多企业实施的绩效考核只能够算是传统的绩效考核，而不能 算是现代的绩效考核，传统的绩效考核已经过时了。传统的绩效考 核注重的是形式，走形式没有意义，传统的绩效考核属于单方位的 评定，传统的绩效考核员工不知道考核的结果没有提问的机会。经理人像法官，它注重的是处罚，而这些绩效考核理念都是过时了的。在 21 世纪的今天，企业实施的绩效考核必须应该是现代

4、的绩效 考核，现代的绩效考核注重的是内容，是为了提升员工对组织的归 属感，提高员工的满意度。现代的绩效考核员工享有很大的权利， 可以去提出自己的疑问。现代的绩效考核经理人像教练而考核也是 双向的，经理人可以对员工考核员工也可以对经理人考核。现代绩 效考核注重的改善是为了提升员工的士气。那么我们每一个经理人 都应该问一下，你所在的企业是实施所谓的传统的绩效考核还是现 代的绩效考核呢？我们来看一个案例： 案例案例：金地集团充满人性的绩效考核金地集团充满人性的绩效考核 金地集团对员工的绩效考核不是追究责任而是找出问题共同的 提高，既考核业绩同时也考核员工的品行、职业道德、潜能等等。 金地集团的绩效考

5、核提倡民主不是一言堂，考核小组成员是由全面 了解公司、整体运作的总经理任组长，由各部门抽调常设人员。依 据工作内容的不同，以不同的标准对各部门各岗位进行考核。在考 核过程中相互评议，促进工作的不断提升。尊重是一种人性的表现， 金地集团在考核过程中始终是一种面对面的坦诚相对，不管是月度 考核还是年终考核，评议结果的时候都必须有被考核者在场。考核 要与被考核者见面，如有不服允许申诉不搞任何黑箱操作。对于在 绩效考核中不合格的干部或者员工，并非彻底否定也并非一棍子打 死而是给予多种机会给予再提高。例如，将不合格的干部下降一级 再使用，平时还会再提供免费的培训机会使其能够再上岗。对于这 些降级的干部，

6、公司领导还特别注意观察其工作中的表现，定期与 之谈心、肯定成绩、指出不足，帮助他们丢掉包袱尽快成长。 我们来看看，为什么金地集团发展非常良好呢？实际上是由于 他们的绩效考核做得好，而他们的绩效考核做的好很重要的原因就 是抛弃了传统的绩效考核的误区，实施的是现代的绩效考核理念。 那么一个企业要想做好绩效考核，必须要能够塑造正确的绩效考核 理念。 所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助 员工及时的发现问题，通过考核告诉员工那些方面做得好，哪些方员工及时的发现问题，通过考核告诉员工那些方面做得好，哪些方 面做的不足。考核的根本目的

7、，不在考核，而在于提升绩效。所以，面做的不足。考核的根本目的，不在考核，而在于提升绩效。所以， 绩效考核，它重在绩效考核，它重在绩效绩效二字，而不是重在二字，而不是重在“ “考核考核” ”二字。考核是二字。考核是一种工具，其核心目的是为了提升业绩。这是对绩效考核应有的定一种工具，其核心目的是为了提升业绩。这是对绩效考核应有的定 位。位。 二、绩效考核内容与技巧二、绩效考核内容与技巧 我们来看一下绩效考核究竟要考核哪些内容呢？实际上绩效考 核主要有四个维度：德、能、勤、绩。 德：讲的是德行表现；能：讲的是工作能力；绩：讲的是工作 业绩；勤：讲的是工作态度。 可以这样讲，绩效考核德、能、勤、绩这四

8、个方面一定都要有， 否则的话会导致很多问题的发生。 案例：吴子仁的绩效考核争议的问题案例：吴子仁的绩效考核争议的问题 又到了一年一度考核的时候了，有一天李经理请生产车间的王领 班到他的办公室来和他讨论一个棘手的问题。李经理说，王领班今 天请你到这儿来主要是因为我接到了许多申诉书，批评你对吴子仁 的考核不公平。王领班说，怎么会呢？我王贺丰做事一向秉公而行， 怎么会有徇私舞弊行为？李经理，你且说说看他们是怎么说我处事 不公平的？李经理说，申诉书上说吴子仁本位主义强、团队精神差、 脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起工作，结果考核分数 却相当得高，而且还要给他一批奖金，他们认为你对吴子仁有偏爱。

9、 王领班说，李经理，说实在话我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若 谈考核分数。你看他，理解能力强、工作效率很高、事事想争第一、 产品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意从未迟到缺席。能 够说他不对吗？虽说他脾气古怪、为人孤僻、个性很强、沉默寡言、 喜欢独来独往，但这一切实际业绩摆在面前，你说我该给他高分还 是给他低分呢？李经理说，这的确是一个问题。但是如果我们给吴 子仁奖励的话，一定会引起其他很多员工的不满，从而会导致工作 绩效低落，这损失可就大了。更何况在我们公司里，也不应该鼓励 吴子仁这样的行为。王领班说，你说怎么办？吴子仁一切都好，只 是比较自我和脾气古怪、高傲而已。但那是他自己的事情，我

10、们还 是应该给他奖赏的。李经理说，但是这样做，会引起其他员工降低 工作绩效，我们不能够因小失大，为了吴子仁一个人而伤害其他更 多的员工。王领班说，如果我们不给吴子仁奖赏甚至开除他的话， 我们公司所建立的绩效管理制度就要遭到破坏，这样才是因小失大 呢。更何况厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔对我们产生误解， 那才糟糕呢！我们看看这个案例，对于李经理和王领班的看法你赞同谁的看 法？你又如何才能够有效的处理这个案例呢？实际上在我们的企业 当中绩效考核肯定会出现争议的，不同的经理人有可能对一个问题 有不同的看法，这个时候怎么办？经理人就应该掌握如何去解决考 核争议的技巧。实际上在这个案例当中争议的重点

11、就在于考核的指 标问题。由于原公司对吴子仁的考核缺乏了个性、缺乏了德行这方 面的考核，导致了大家对考核结果产生了误区。那么这个案例如何 去解读呢？五个步骤能够完美的解决这个案例。 第一、吴子仁肯定应该奖励。因为按照现有的绩效考核标准， 吴子仁被评为优秀肯定该奖励。 第二、广大员工怎么处理呢？广大员工申诉也好、投诉也好， 这是好事，员工的申诉可以推动管理进步。而且在这个案例中，实 际上也是我们的考核指标的维度出现了偏差，那要怎么办？要给广 大员工阐述原因，鼓励他们投诉的行为，同时也给他们解释制度已 经是这样了，吴子仁必须给予奖励并要感谢他们的申诉是正确的。 第三、给予吴子仁奖励之后，他会不会就更

12、优秀了？不会，怎 么办？要给予吴子仁指引方向，告诉吴子仁今年按照现有的制度这 样考核你得了优秀。可是你的方法、你的个性问题、工作方式问题 必须得改变。企业是个大家庭，你在生活中独来独往、脾气古怪高 傲不与他们同行，这是没有问题的，可是在工作中，因为你的独来 独往就会导致别人的业绩下降，要告诉吴子仁按今年的标准你是优 秀，可是明年我们会增加对个性、对团队精神的考核，你就不能够 按照原来的工作方式了，给吴子仁指引方向。 第四、就是重新去改变我们的绩效考核体系，增加个性、团队 精神维度的考核。 第五、将新的考核制度、考核标准深入人心。 这是五个步骤完美的解决这个案例，吴子仁找到了自己前进的 方向，广

13、大的员工得到了尊重，因为经理人肯定了他们的投诉行为， 所以说绩效考核四个维度：德、能、勤、绩一个都不能少。 那么要想做好绩效考核，我们还要去区别一个重要的问题，在 考核中既有定性考核也有定量考核，问大家一个小小的问题，究竟 是定性考核好还是定量考核好？无论你怎么回答，实际上都是错误 的。原因是定性考核和定量考核缺一不可，定性考核和定量考核究 竟如何去正确运用呢？大家要记住一个核心要点：考核进行过程中，是要用定量的方发，给每个指标打分。而考考核进行过程中，是要用定量的方发，给每个指标打分。而考 核结果呢？是要用定性的等级告诉员工结果核结果呢？是要用定性的等级告诉员工结果 所谓定性的方式就是优、良

14、、中、差这样的级别，也就是说考 核过程中，对每一个指标进行打分。然后经过权重、分析根据考核 的结果进行定性的等级。比如说你可以告诉张三，你的考核结果是 优秀级别，可是你不应该告诉张三他的考核结果是 92 分。这是一个 小小的技巧，因为我们的考核制度、考核标准不可能完全精确，有 很多时候 90 分就是优秀级别，而 89 分就是良好级别。优级别年终 奖可能很高，良好级别年终奖有可能比较低，这时候员工接受不了。 原因是 89 分和 90 分之间只有一分之差，可是所受的待遇差别很大， 这时候最好的办法告诉员工定性的结果而不是定量化的。所以说考 核进行过程中，是要用定量的方法给每个指标打分，而考核结果是

15、 要用定性的等级告诉员工结果。这是第一个小技巧。 那么在考核权重分配的时候是有学问的。对高层经理人、中层 经理人和员工的考核都有工作态度、工作能力、工作业绩这方面的 考核，有些人说个性表现在哪里呢？个性考核、个性表现考核往往 融入到工作态度考核中了，那么这个时候我们就要注意，每一个考 核维度的权重的问题，一般来说： 绩效考核的权重分配绩效考核的权重分配职级层次工作业绩 （绩）工作态度 （德、勤）工作能力 （能） 高级经理层50%25%25% 中级经理层70%15%15%普通员工层80% （结果导向）10%10%备注说明一般来说，越是基层，越是看重业绩（结果） ；随着职级的 升高，工作态度和工作

16、能力就很重要了。 这是第二个小技巧，考核内容的权重分配。 第三个小技巧就是考核周期的问题，考核周期的问题往往我们 应该注意哪些小技巧呢？一般来说： 绩效考核的周期与时间安排 职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季 度半年/季度/月份季度/月份/每天考核时间年末半年、 （季）月末（天）月末执行天数年末 3 天（供 参考）月末 2 天（供参 考）月末 2 天（供参 考）备注说明1、中级经理、普通员工考核与工资挂钩，一般以月度 考核为主。 2、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一。 3、规范的企业，考核属于常规工作，不用太多时间， 实际很简单 4、特殊部门期限另行确定 中国的海尔集团实施的 OEC 绩效管理系统，说穿了就是每天考 核。原因是 OEC 绩效管理系统其核心就是日事日毕，日清日高。讲 的是每一个员工要把每一天的事情都要做好，每一天都要进行考核。 那么对中国企业来讲，究竟要如何去确定考核周期呢？一般来说， 我们的绩效考核要决定员工的薪酬，所以说