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1、俱乐部HR Manager Salon44NCEWAPITAL在金融危机背景下，企业订单下滑，业绩受到影响，裁员和降薪在一定程度上可以降低企业成本，却从根本上影响企业未来发展，同时类似手段会对企业形象造成严重损伤。在大环境萧条的情况下，企业应更好地运用绩效考核优化结构、提升管理，只是绩效考核作为一种管理手段，容易为企业所忽略，或被误用，从而导致绩效管理成为一种摆设。如何合理、科学地运用绩效考核为企业创造价值？人力资源从业者应如何避免绩效考核的误区？年 月日下午，中国人才热线邀请资深人力资源顾问、高级培训师甘建荣老师在富邦国际酒店五楼会议室向与会者分享其对于绩效考核的理解，提出解决绩效考核问题的
2、三个关键思路。2009429主讲/ 甘建荣整理/ 胡晓琼绩效考核的 三大设计思路和九大误区How to promote the efficiency andmanagement of enterprises by using performance appraisal in reason and scientifically? This article introduced three thoughts and nine mistakes of performance appraisal, tries to help human resource managers to work outthe
3、puzzles ofperformance appraisal.Three Thoughts And Nine Mistakes of Performance AppraisalHR经理沙龙45NCEWAPITAL金融危机时期，许多企业都以裁员作为应对危机的举措，从而导致企业内部岗位职责不明确，出现一个人身兼数职的情况。这一情况使得原本就难以把握的绩效考核，难度进一步提高。绩效考核在人力资源管理的各大模块中，是一个不易操作的难点，也是一个不容忽视的重点。金融危机背景下，合理运用绩效考核优化组织结构、提升企业管理效率，从一定程度上而言，是较裁员更为有效地危机应对措施。人力资源从业者应当把握住绩效
4、考核的设计思路、规避绩效考核误区并持续改进绩效考核措施，则可以轻松应对绩效考核。绩效考核是一个连续的过程，而不是某个时点的统计与考量，因此唯有理清设计思路问题，方能选择合适的绩效考核工具。通常使用的绩效考核设计思路分为三种。醍醐灌顶式：即从企业战略目标开始，将整体目标层绩效考核的三大设计思路层分解，最终形成单体员工的关键考量因素。醍醐灌顶式的设计思路，首先考虑企业的战略与设想，继而考量其与财务、内部经营过程、学习与成长以及客户之间的关系，从而形成绩效考核的目标、评估手段、K P I 指标以及绩效考核计划。醍醐灌顶式的设计思路，是一种从上而下、逐步分解并最终形成K P I 指标与行为对接的考核项
5、目，如图一所示。图一：醍醐灌顶式绩效考核设计思路俱乐部HR Manager Salon46NCEWAPITAL由企业发展的愿景和使命出发，分解企业近三五年的战略，了解当年企业的战略目标以及必须达成的事项，再将该目标进一步分化到各个部门，得出整个企业以及各个部门的K P I 指标以及管理要项，进一步根据各部门的K P I 指标，分解到部门每一个单体员工身上，得出员工的K P I 指标以及行为指标。其中，管理要项指反映企业和部门内部管理状况的指标，是对K P I 指标的补充，管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用K P I 衡量的关键管理领域和活动，由企业或部门的上级绩效管理部
6、门归类，并由职能管理部门确定；行为指标由与纳入考评的改进K P I 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，为改进K P I 指标状况服务，确定行为指标时，要考虑与改进K P I 指标相关的行为模块有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评，由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。精耕细作式：即根据企业工作分析，对每一个工序进行分解，建立相应工作流，在工作流衔接部分建立关键指标进行把控，从而保证工作效益的提升。精耕细作式绩效考核设计思路与醍醐灌顶式设计思路完全相反，醍醐灌顶式主要是根据目标逐步分析，最后达成目标的条件，而精耕细作式则是根据已有条件，分解工序，并在此基础
7、上建立对应工作流，设定相应K P I 指标控制并促进工作流朝目标方向运动，属于综合所有条件并达成企业最终战略。前后呼应式：即针对不同企业的运营模式，建立各类企业的标准运营流程，通过流程分解，建立K P I 指标。企业处在不同阶段，所采用的运营模式会根据企业战略有所调整，其运作模式大体划分为成本导向模式、利润中心模式、市场占比模式、技术领先模式，根据企业的运营模式，建立企业运营流程，从而对流程进行监控和评估，得出绩效考核的K P I 指标。明确绩效考核设计思路是顺利实施绩效考核的前提，但是要切实实现绩效考核，改善企业管理效率，还必须扫清障碍即避免走入绩效考核的误区。绩效考核进入误区的原因，一是绩
8、效考核实施者没有掌握必要绩效考核技能，二是决策层未能对绩效考核给予充分重视。在企业绩效考核实操上，容易步入的误区往往分为以下九类。：绩效考核实施者对各岗位职责不了解，或者不理解，无法设计出K P I 指标，对员工绩效的关键部分进行考核。断章取义企业绩效考核的常见九大误区生搬硬套管中窥豹举轻若重急功近利避重就轻南辕北辙以偏概全附庸风雅：绩效考核实施者过度信任考核工具，实际却对各类考核工具理解并不透彻，无法在绩效考核中有效运用工具。：绩效考核实施者并不了解公司运作情况，仅仅将考核作为自身工作职责之一，不关注考核的目的和意义。: 绩效考核实施者不理解绩效考核是一项常态和持续性管理活动，仅仅将考核当作
9、某个时段的工作或者是企业管理活动中的一项内容。：绩效考核实施者将绩效考核当作自身一项K P I 指标，制定硬性的时限，如一周出绩效、一月出效益等等。绩效考核是一项基础管理，只能靠点滴积累来持续改善企业经营。：绩效考核实施者忽视绩效考核的目的和意义，在设定员工K P I 时，避重就轻，相互包庇。：绩效考核实施者曲解绩效考核目的，试图通过扣钱、罚款对员工行为进行约束，而不是通过绩效改进来提升企业管理水平。: 企业决策层以及普通员工认为绩效考核仅仅是HR 部门的事情，实际上绩效考核是全体公司成员的整体性事务。：绩效考核实施者为彰显自身专业性，动辄采用K P I 加B S C 或者其他最先进的考核工具
10、进行，实际上绩HR经理沙龙47NCEWAPITAL效考核应根据企业实际，采用简单易行的方式，而不是套用国际理论等。绩效考核应当作为一种常态，在企业中得到持续实行，人力资源部门应该对每一阶段的绩效考核进行经验总结，及时修正和改进K P I 指标，从而达到持续改善企业经营效率，应对日益严峻的经济大环境。绩效考核的改进与绩效考核K P I 指标的修正，首先需要建立企业绩效指标库，然后通过和被考核对象进行面谈收集相应资料，进而从企业绩效指标库中导出相应改进指标库。绩效面谈的信息不仅应用于绩效指标的修正，同时可以反馈企业具体实际，为企业决策者修正企业长短期战略提供 必要的决策依据。建立企业绩效指标库首先
11、需要明确各部门职责，把握所有部门在公司的占1 、建立企业绩效指标库绩效考核面谈与改进位比；进而需要分析各部门的效益核心，对各部门工作进行分类管理，流程规范；最后，将各部门的效益核心及核心工作流程对接公司战略目标和公司级的K P I 指标，形成各部门指标。员工个体K P I 指标的生成情况与此相似。最终，企业公司级、各部门以及员工个体K P I 指标综合，形成企业绩效指标库。导出改进指标库首先需要分析企业绩效指标库中每项指标的关键成功因素以及不能达标的因素，并对当指标不能完成时的客观因素进行分析；进而提炼指标库中指标不能顺利完成的核心因素，根据该核心因素制定改进指标，并分类导入公司改进指标库，从
12、而形成由绩效指标库派生出来的改进指标库。无论是建立企业绩效指标库，亦或是根据绩效指标库导出改进指标库，都与绩效考核活动以及绩效考核活动时段2 、根据绩效指标库导出改进指标库3 、常用的绩效面谈方式结果出来后的绩效面谈息息相关。绩效考核的目的不是对员工业绩进行惩罚性评价，而是为了持续改进工作效率，提升管理水平。因此绩效考核实施者在进行绩效考核面谈时，应保持足够的亲和力和目的性。成功的绩效考核面谈往往提升绩效考核带来的正面效应，不成功的绩效考核面谈带来的效果则相反。常用的绩效考核面谈方式包括春风化雨式、由表及里式、以点带面式、由己推人式、效益优先式、自我成长式等，这些方式均注重弱化绩效考核结果不良因素对被考核者的心理影响，注重分析绩效不良的原因并与被考核者双向或者多向沟通，以共同需求解决和改进的方案。绩效考核是人力资源管理活动中的重中之重，却又包含众多不确定性因素，因此也是人力资源管理活动中的难点。企业决策者需要对绩效考核活动给予应有重视，不能将绩效考核视为一种摆设。企业绩效考核实施者则应当厘清绩效考核的思路，采用适当、有效、简单的方式，进行绩效考核，切实改善员工绩效，提升企业管理效率，利用绩效考核的杠杆应对外部经济环境带来的威胁。
