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1、第 1 页 共 12 页浅谈项目施工管理“三集中”与“风险抵押承包”某某公司 某某200 年 月 日关键词：法人管项目关键词：法人管项目 三集中三集中 风险抵押风险抵押摘摘 要：要：随着我国建筑业体制改革的不断深化，项目法施工的理论与实践不断丰富和完善，不少企业和项目或多或少的走进了项目法施工就等于项目经理承包的误区，对企业建设尤其是品牌企业的发展存在许多负面影响，就如何走出这个误区，从三集中为突破口，强化法人管项目，并结合目前施工项目经理承包责任制和风险抵押承包模式进行一些探讨。自 80 年代国家推广项目法施工以来，建筑行业无论是认识上还是在实际操作过程中，或多或少的走进了项目法施工就等于项
2、目经理承包的误区。早在2002 年，中建总公司就针对本企业项目法施工现状，着力推行“法人管项目” ，并出台了一系列规范性文件和企业标准。法人管项目又集中体现在“三集中” 。由于施工项目的特殊属性，实行项目施工承包责任制是企业管好项目、员工做好项目的最佳模式，经过二十多年的实践证明，是无可非议的。如果法人不能有效的掌控，就会逐渐滑移到个人管项目、个人做项目的误区，势必造成企业品牌流失，行业市场混乱的局面。那么，项目经理承包责任制如何与三集中有机地结合起来， “风险抵押承包”应该是一条切合目前市场氛围的出路。一、一、 法人管项目是项目法施工理论与实践的继续丰富和完善法人管项目是项目法施工理论与实践
3、的继续丰富和完善第 2 页 共 12 页首先，我们有必要搞清楚什么是项目法施工。 “项目法施工是指我国施工企业根据经营战略和内外部条件，按照项目内在规律，通过生产诸要素优化配置和动态管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式” 。可以归纳为“统一领导，分权管理”模式。法字涵盖四层含义：法式：指制度化了的方式；法则：即规律，说明有他内在的规律；方法：程序和原则；法规：国家和行业主管部门的法律和各个不同时期的规定。引自张青林项目法施工指导其次，还要搞清楚什么是法人管项目。 “法人管项目，并非指法人代表管项目，也不是法人授权某人全权对项目负责。法人管项目旨在理顺企业
4、法人项目组织之间的责、权、利关系，用科学的方法揭示施工企业工程项目管理的内在经济规律；是由企业建立和完善起来的管控项目的行之有效的管理运行体系；是一门融合多学科、关系到法人层面的各个执行部门的运转模式的管理科学。简言之，就是要在企业层面建立一个对项目的授权经营管理体系，把过去承包的分权变为授权 。企业借助信息化管理手段，基本实现零距离管理，掌控对项目的商务、财务、物质等关键环节的管理，项目经理部在法人企业的授权项下，执行价本分离 ，实现对施工成本的有效控制” 。 再次，法人管项目是必须的，至少可以从以下四个方面予以论证：第一、法人管项目是国家现行法律、法规的要求。新中华人民共和国公司法公司法第
5、五条规定：“公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任” ；中华人民共和国建筑法第二十六条规定：“禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业第 3 页 共 12 页的名义承揽工程” 。 建设工程质量管理条例第二十五条规定：“禁止施工单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程” 。承揽工程和项目施工是法定的企业法人行为，个人行为是被禁止的，而且由企业法人“承担社会责任”。建设工程项目管理规范 GB/T 50326-2006第 2.0.10 款规定： 项目经理项目经理(proje
6、ct manager)是“企业法定代表人在建设工程项目上的授权授权委托代理人” 。第 2.0.11 款规定：项目经理部（或项目部）项目经理部（或项目部）(project management team)是 “由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构” 。第 2.0.12 款规定：项目经项目经理责任制理责任制(responsibility system of project manager)是“企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度” 。因此，法人管项目的内在含义正是法律法规所要求的内容。第二、法人管项
7、目是项目施工管理内在经济规律的必然体现。既然是企业法人承揽施工项目，经济责任主体也是企业法人。拓展到社会经济层面的责任主体仍然是企业法人，由企业法人主体资格承揽的施工项目实际上是企业法人的项目，无论采取什么样的承包模式，无论项目施工资源来自多少个民事主体，投入到项目施工的任何资源，无论采取何种组合方式，都是企业法人的资产。任何单位和个人资产在项目部的经济投入，实际意义上是一种合伙经营，但是这种合伙又不能等同于合伙企业以合伙标的为经营目标而商业注册而独立承担社会责任，因为项目经理部（或项目部）项目经理部（或项目部）(project management team)是 “由项目经理在企业法定代表人
8、授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构” 。是一个派生在企业名下的一次第 4 页 共 12 页性非法人地位的临时管理组织机构。项目施工经营权利在于企业法人组织行为，项目施工管理权限在于企业法人按照企业内部规章制度和对项目部管理行为能力的评估和授予。所以，项目部不可能完全代表企业，项目经理也不可能完全代表企业的法人代表。其代表的程度取决于企业法人的授权。而这种授权往往是通过企业法人层次的规章制度和管理程序来体现。项目部的责、权、利主要是通过施工项目承包责任书（或企业内部承包合同）得以体现。不言而喻，项目施工管理成败的责任在企业法人。项目施工管理的部分权
9、利又不得不授予项目部，现在我们讨论的法人管项目，正是要重新认识和解决如何划分、利用这个“权”字的问题。众所周知，权和利是肯定分不开的，责和权也不能分开，通俗说法就是责、权、利对等。既然企业法人是项目施工的责任主体，那么企业法人应该也是项目施工的权力主体，同样的道理，企业法人更应该是项目施工的利益主体。三集中的目的，就是企业法人承担项目施工管理责任的同时，要有项目施工管理的主控权，最终要收益而不是受损。再从利益分享的角度看，目前通常做法是以施工资源的投入量来衡量的，再加上前期策划时对项目施工风险评估的符合程度具有客观存在的难度。因此，其分配方式往往采取简单再简单，基本上是采用了留下企业法人的，剩
10、下的就是项目部(或者项目经理)的这种分配方式，这种方式的最大弊端就是有利时可以共享，亏损时往往由企业法人来承担。价本分离的基本思想就是要掉个头来，前期策划时就明确留下项目部(或者项目经理)的，把项目部的工程施工风险锁定在经过可定量分析以达到可控程度的范围，剩下的利润就是企业法人的，剩下的风险也是企业法人的。剩下来的损、益多少是属于企业法人经营层面的绩第 5 页 共 12 页效，而不是项目施工管理层面的绩效。问题的复杂性就在于项目施工的标的物是固定不变的。 建设工程施工合同的条件相差各异，项目施工的风险的成因是不断变化的，导致项目施工成本也不是固定不变的。在瞬息万变的市场环境下，风险是客观存在的
11、。企业法人不管控项目，在其过程中究竟出现、排解、承担了哪些风险，企业法人层次不掌控，企业对项目部（项目经理）的工作绩效就不可能正确评估，分配就不可能合理，势必形成一头沉。因此，法人管项目也好，三集中也好，仅仅是为了达到责、权、利对等为目的而采取的管控模式。由此可见，法人管项目是项目施工管理内在经济规律的必然体现。第三、法人管项目是关系企业生存与发展头等大事。一是企业内部管理职责分工的需要：企业经营层和项目管理层既要分离，又要相互渗透，项目服从企业，管理目标服从经营需要。二是企业品牌建设的需要：企业品牌只能不断创建，而不可以遭到蚕食。如果法人不管项目，实际上就是企业卖牌子“以包代管” ，个人捞票
12、子背靠大树好乘凉，如果侥幸的话，纯粹利用牌子换票子也罢，如任其风险作怪，一不小心的话，企业不仅被砸了牌子，还要无辜牵连赔人家票子；三是杜绝“以包代管”的必要措施：无论采取哪种承包模式，建筑行业总是离不开一个“包”字，讨论来讨论去，也就是围绕解决如何包的问题，我们不仅要科学分析研究企业内部承包模式，还要坚定不移地实施管控。 综上所述，可以把法人管项目归纳为“企业掌控，授权管理”项目施工管理模式。关键的关键，在于从理论到实践，一定要把“分权”变为“授权” 。积极主动而有效的强化企业管理，预防个人管项目和个人做项目这种既不符合法定责任主体、又蚕食企业品牌以及扰乱市场秩序的现象发生。可以断定，法第 6
13、 页 共 12 页人管项目是项目法施工理论与实践的继续丰富和完善。二、二、 三集中是法人管项目的基本体现三集中是法人管项目的基本体现所谓三集中，就是管理环节的关键节点在企业法人，而不是在项目部：材料采购集中分派；各个劳务分包集中分派；资金集中管理。所谓关键环节，是根据项目管理过程各个节点的重要程度来认定的。分包与采购是贯穿项目施工全过程的重要环节，其资金流量占项目施工全部资金流量的 90%以上。材料采购集中分派很好理解，关于分包问题我认为需要拓展定义，站在总公司的角度，项目部仅存在劳务分包，子公司则不然，还存在专业工程分包的问题。很多情况下由于子公司施工资质的限制，必须出现专业工程分包。从我们
14、目前的实际状况出发，应该把“各个劳务分包集中分派”调整为“各项专业工程（劳务）分包集中分派”比较准确；这里应该进一步明确一个概念，上面我们已经谈到项目部是一个派生在企业名下的一次性非法人地位的临时管理组织机构，项目部为什么不能全权代表企业法人？我们没有说项目部不能代表企业法人，我们只是强调项目部不能全权代表企业法人，这是由于项目施工管理的特殊属性和内在经济规律所决定的，这也是经过多年实践已经证明了的客观事实。关键环节的管理活动必须集中到企业法人层面，三集中是法人管项目原则的基本体现。三、三、 项目施工承包责任制必须三集中项目施工承包责任制必须三集中有人说，项目部（项目经理）承包了，就是项目部（
15、项目经理）说了算。这种观点肯定不正确，至少是不完全正确。项目部的责、权、利主要是通过施工项目承包责任书（或企业内部承包合同）来具体明确的，项目经理和项目经理部管理成员如果是职务授权，那么必须首先遵守企业规章制度，履行岗位职第 7 页 共 12 页责，那么管理行为就是职务行为；企业内部承包合同从法律意义上讲不是“合同” ，而是责任书，责任书实际上就是实际意义上的授权书。这就是说，一方面企业从整体利益出发，三集中的规定已经界定了对项目部（项目经理）就项目施工管理的常规授权的一般原则，职务权力绝对不能超越常规授权的范畴；另一方面企业从施工项目个案的特点出发，责任书的内容表述了项目部（项目经理）在该项
16、目管理过程中的专项授权范围。由此可见，三集中不影响项目施工承包责任制的推行和发展。实行承包责任人制的项目，仍然是项目部（项目经理）说了算，但必须是在企业法人授权的范围内说了算，超越授权时说了也不算。所以说，项目施工承包责任制必须实行三集中。四、四、 风险抵押承包是项目施工承包责任制模式的模式之一，风险抵押承风险抵押承包是项目施工承包责任制模式的模式之一，风险抵押承包模式也必须三集中包模式也必须三集中还有人说，项目部（项目经理）是风险抵押承包的，不应该三集中，应该项目部（项目经理）说了算。这种观点也不正确。首先，风险抵押是建立在项目施工承包责任制旳基础之上的，不承包抵押就没有意义。其次，项目施工的风险并不是项目部（项目经理）完全能够承担的。举一个例子，法律规定主体结构终身保修，而项目部是进行项目管理的一次性的现场组织机构，显然来自质量风险的承担主体仍然是企业法人。风险抵押仅仅是承包责任在经济上的一种表现形式。再次，项目施工的风险本身是一个多元素的发散性函数，永远不可能是一个常数，所以不可能达到实质意义上的完全风险抵押。
