中小企业的战略联盟

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1、1 6 7商场现代化2 0 0 7 年2 月（上旬刊）总第4 9 3 期战略联盟是两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约和完全兼并之间的任何一种组织间合作形式。 目前我们谈到战略联盟通常是指大企业之间的联盟， 如索尼和爱立信合作研发手机并利用各自的营销网络进行销售， 西门子公司在机器人制造方面与日本富士通公司联盟， 在电脑及软件方面与美国的微软公司结盟等。 战略联盟对大企业而言意义非凡， 但对于中小企业， 实施战略联盟也尤为重要。一、中小企业的强弱势分析1 . 优势：反应迅速、灵活。当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化， 如需求多样化， 个性化的要求， 发挥其空前的活力。 决策速度

2、快， 不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快， 要求一个迅速的反应和决策时， 此时中小企业就表现出其独特的优势来， 能够很快的做出反应进入某一领域。低成本运作， 如由于中小企业规模小， 相对机构设置简单， 管理人员少， 相应的管理费用很低。 人员干劲足， 中小企业的经营者往往一人身兼数职， 也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关， 个人命运与企业命运紧密相连， 因此更容易发挥其个人能力和才智。2 . 弱势：大多数中小企业通常来说资本小，规模也较小， 而且也难以获得银行和其他金融机构的贷款， 面临经验不足， 人员素质较低，技术水平不高，专业化水平不高，技术装备落后，规模

3、产出小。 当面临社会化大生产, 以及激烈的竞争， 中小企业与大企业在竞争中处于弱势地位， 从而很难发展。二、战略联盟对中小企业的促进作用1 . 由于目前的竞争愈加激烈， 大规模的并购， 联盟之风盛行，使得企业规模越来越大， 当企业的规模越大时企业对市场的影响力也就越大， 而中小企业在这种竞争中非常被动， 如何转被动为主动， 实施战略联盟是中小企业谋求生存和发展的重要途径。2 . 由中小企业的弱势分析可以看出， 中小企业在创业和成长过程中突出面临着资金的筹集， 原材料供应与产品销售渠道建立、新技术与新产品进一步开发、 企业经营信息搜集、 经营管理知识的交流、 高素质员工， 以及富有经验的管理人员

4、招纳等一系列对企业发展至关重要的资源获取问题。 战略联盟为中小企业有效地解决了资源获取问题。3 . 战略联盟降低中小企业在市场运作中的风险， 特别是降低研发的风险， 有助于中小企业的技术创新和产品创新。 创新是企业竞争力中最为关键的影响因素， 而且目前技术创新和推广的速度也愈来愈快， 一个企业如果不加快技术前进的步伐就很可能被市场淘汰。 影响企业技术创新的障碍性因素包括缺乏创新资金，创新成本高，创新回收期长，研发经费少，缺乏创新人才，而这些恰恰都是中小企业的弱势所在， 也使得中小企业进行技术创新所面临的阻力要远远比大企业要大得多， 风险也大得多。 战略联盟使中小企业在自身有限的资源条件下， 获

5、得更多的创新收益。4 . 通过战略联盟中小企业可以扩大市场份额， 提高市场的占有率；学习到先进的管理经验， 提高经营管理水平；从而有助于中小企业增强自身实力， 发挥整体优势。三、中小企业实施战略联盟的可能性战略联盟的可能与否、 成功与否并不在于双方企业的规模大小， 而在于联盟是否能够给联盟双方带来期望的利益， 即双方通过联盟是否能达到各自的利益目的， 取长补短， 正是由于这种功利性， 使得中小企业的优势对于其他企业来说也是有吸引力的。以特许经营为例， 特许经营对加盟总部的好处也很多， 如不受资金的限制， 可以迅速扩张企业规模， 降低经营费用， 集中精力提高企业管理水平。 因此加盟总部也愿意同中

6、小企业主结盟。 所以中小企业实施战略联盟完全是可能的。四、中小企业实施战略联盟的途径战略联盟的形式很多， 包括：中小企业实施战略联盟的方向包括两个：一个是中小企业和中小企业的联盟， 另一个是中小企业和大企业的联盟。 中小企业实施战略联盟的途径依照中小企业自身的要求和中小企业所处的环境而定， 不同的中小企业可以有不同的选择。1 . 中小企业与中小企业的联盟 （弱弱联盟）由于中小企业本身的不稳定性， 以及中小企业的信息不通畅，使得大企业对中小企业不了解和不信任， 中小企业难以求得与大企业进行结盟， 而与实力规模相当的中小企业进行技术或销售的联盟更容易一些。 由于双方实力悬殊不是很大， 因此采取合资

7、或合作经营的方式。中小企业之间的联盟有两种方式：纵向和横向。 所谓横向联盟是指不同区域的中小企业利用区域优势进行联盟。 特别是在中国特有的状况下， 由于地区之间的经济有着很大的差距， 地区之间的中小企业可以进行战略联盟。 以东西部的中小企业为例， 在东部， 中小企业起步较早， 形成了自己一定的经验和技术优势， 随着沿海的竞争的增强和人工成本的升高， 劳动力密集企业的优势中小企 业 的战略 联 盟王月萍 广东海洋大学经管学院 摘 要 战略联盟是目前所流行的企业战略发展的方式， 在大企业间尤为常见。 在目前日益激烈的竞争格局状况下，中小企业要想改变自身的弱势地位， 采取战略联盟对中小企业尤为重要。

8、 关键词 战略联盟 中小企业 弱弱联盟 弱强联盟经 营 管 理1 6 8商场现代化2 0 0 7 年2 月（上旬刊）总第4 9 3 期已经不复存在， 中小企业再想像改革开放之初那样获得大的发展已经不可能了， 而目前中西部由于本身具有独特的自然资源优势和低廉的人力资源， 并且随着国家对中西部的鼓励政策的逐步推进， 使得中西部孕育着更多的机会， 东部的中小企业可以同中西部的中小企业进行联盟。纵向联盟是指不同发展时期或不同规模的同区域内的中小企业进行联盟。 不同发展阶段的中小企业所面临的困境也有所不同，如初期的中小企业所面临的主要是产品和市场的号召力小， 需要进行大量的营销努力， 而中后期的中小企业

9、相比而言已经具有一定的市场经验。 产业集群区就提供了这样一个平台。 在产业集群区内, 大量的中小企业聚集在一起， 相互协调、 相互促进、 资源共享、 优势互补, 一方面大大增强了集群内部中小企业的竞争力， 降低中小企业成本, 促进中小企业的发展， 另一方面形成了一定区域的竞争优势， 对区域经济的发展起到了重要作用。 例如硅谷的发展就是小企业集群化发展的典型。 在不到5 0 0 平方公里的土地上,聚集的生产性、 服务性企业总数达8 0 0 0 多家, 这些小企业与著名的斯坦福大学一起构成了从高新技术产品的研究、 设计、 生产到人才招聘、 风险投资、 法律服务、 产品销售等互相配套的小企业集群,

10、成为美国信息产业中不可忽视的力量。2 . 中小企业与大企业联盟 （弱强联盟）强大的企业可能愿意和弱小的企业组成战略联盟， 因为大企业拥有掌握关系租金的权利， 而小企业在这种非对称联盟中可能获得其他方面的地位的改善作为补偿， 如在新的市场中小企业和声誉好的大企业结盟可以提高小企业的信誉度， 增加企业在市场中的机会。（1 ）特许经营方式。特许方利用自己的品牌、 专利或专有技术， 通过签署特许协议， 转让特许权， 让受许方利用这些无形资产从事经营活动，从而形成一种战略联盟，如“肯德基” 、 “麦当劳” 等快餐店， 以及各种招牌相同的糕点店， 相片冲洗店在各国城市街头到处可见。 他们俨然是一个大型企业

11、集团， 实际上却分属于不同的小业主。 他们大多是中小企业家的代表， 通过加盟， 特别是和国际上知名的连锁企业加盟， 充分利用其品牌和声誉， 省却开拓市场的巨额费用和风险， 扩大销售提高收益；同时得到系统的管理训练和营业帮助， 提高自己的经营管理水平。 正是由于加盟的风险相对比较低， 而获利相对高。 因此无疑特许经营是无数中小企业家进行资本积累的最好方式。（2 ）贴牌生产方式（O E M ） 。拥有知名品牌的企业，由于生产能力的不足， 往往会选择一个或若干个具有剩余生产能力的企业作为合作伙伴。 对于生产技术熟练但苦于没有销路的中小企业，按定单为知名品牌的一方生产产品， 并冠以知名品牌进行销售，一

12、方面产品销路有保障， 市场风险较小， 同时也使中小企业能够充分利用生产能力， 借机提高产品设计和制造水平， 另一方面使中小企业面临财务压力较小， 业绩成长较易。 对于委托方而言减缓了生产压力， 生产富有弹性， 便于企业更专注于新产品的开发和销售的拓展。O E M 适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的中小企业。（3 ） 专向联盟。 中小企业可以成为大企业零部件专项生产的合作伙伴， 从而把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接到大企业, 成为大企业系列生产中的一个组成部分, 进行专业化生产和开发。 例如有4 万家中小企业与福特汽车公司建立了各种分工协作关系， 3 万家中小企业成为通用电

13、气公司的 “卫星工厂” ， 日本的松下、 东芝等大电气公司的产品7 0 % 的零部件是由中小企业制造的。 通过专向联盟， 一方面中小企业可以集中有限的资源， 专注于自身技术的发展， 培育自己的核心竞争力， 争取获得竞争的主动权。 另一方面中小企业通过集中精力做好专家企业, 不仅省却了大量资金和人力, 还能有稳定的销售渠道, 为企业长远发展积聚资本。从世界上许多大型企业的成长路程来看， 都是从专项联盟起身的。以上方式有助于中小企业资本的原始积累， 提高经营管理和技术创新水平， 但是对于特许经营和贴牌生产方式， 由于是借用别人的品牌， 使得这两种方式无助于企业自有品牌的树立， 而专项联盟和合资经营

14、不仅有助于企业的资本积累， 而且有助于中小企业开辟市场， 扩大自有品牌的影响力， 中小企业要想最终在市场上站稳脚跟， 还是要建立自己的品牌。 特别是当企业发展到一定阶段， 积累了足够的资金和能力时， 中小企业就可以走自我发展的道路。五、中小企业实施战略联盟的管理不管是中小企业与中小企业进行联盟还是中小企业与大企业进行联盟， 中小企业都要加强对战略联盟的管理。1 . 慎重选择合作伙伴， 选择合适的联盟直接关系到战略联盟能否成功实施。 中小企业在选择合作伙伴时必须对其经营业绩、资源能力、 资信状况等指标进行考察和评估， 选择出值得信赖的、能够提升双方各自竞争力的企业作为合作伙伴。 如前面所述的中小

15、企业本身的弱势， 引发了中小企业的其他一些缺点， 如不稳固性、 追求短期利益的短视性， 所以当中小企业选择别的中小企业作为合作伙伴时， 尤其要注意到这一点， 要选择信誉良好的中小企业作为合作伙伴。2 . 对联盟的关系发展要进行动态的跟踪， 建立风险的预测和预警和防范， 以及发生问题时解决办法。 在中小企业和大企业进行联盟时， 由于中小企业的地位和影响力小， 使得中小企业在联盟中处于弱势， 难免会出现大企业利用其地位和影响力对中小企业威胁和单方违约， 对此中小企业要有充分的风险意识。 而对于中小企业与中小企业的联盟中， 中小企业的短视和不稳定性， 中小企业面临博弈终结的可能性更大， 经常会出现合

16、作伙伴背信弃义， 而这一点对于中小企业自身来说更是本身所难以承受的。 因此在联盟中， 中小企业一定要时刻关注展联盟各方的动态， 以便及时调整联盟关系。参考文献： 1 林汉川 魏中奇: 中小企业发展与创新. 上海财经大学出版社. 2 0 0 1 . 8 2 潘 镇 鲁明泓: 中小企业成长战略选择的路径依赖. 工业企业管理. 2 0 0 3 . 1 2 3 李再扬 杨少华: 企业战略联盟理论的新发展 ： 一个综述.工业企业管理. 2 0 0 3 . 1 0 4 朱 煜: 经营战略. 中国纺织出版社. 2 0 0 4 . 6 5 高 健 傅家骥: 中国企业技术创新的关键问题1 0 5 1 家企业技术创新调查分析. 中外科技政策与管理. 1 9 9 6（1 ） 6 何 艳: 论中小企业在成长期的战略选择. 株洲师范高等专科学校学报. 2 0 0 5 . 6经 营 管 理