通过平衡计分卡导入卓越绩效模式方法分析

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1、, ;绷效.理平衡计分卡是 目前国际上在绩效管理比较流 行的工具,卓越绩效模 式是引导企业达到成功的系统管理框架,虽 然二者有 比较 明显 的区别,但二者有 非常好 的融合性和互 补性。本 文根据我们的实践来阐述上 述结论,并给出具体的案例供 大家参考。一、本越绩效棋式与平衡计分卡到目前为止,卓越绩 效模式是能够 以最简捷 的方 式来系统地阐述促 成各管理要素之间关系 的系统框架,它不仅关注组织某一方 面的重要性,更关注通过整合各 管理要 素所发挥 的系统作用,也就是组织各 方面的资源 配置、行动计划、手段等与目标和战略的一致 性和系统性,使得 组织的各个方面拧成一股绳形成合力,发挥l+ l大

2、于2甚至远大于2的作用。平衡计分 卡是一 个目前比较成功的建立公司绩效指标体系的实施工具。平衡计 分卡 (Balan e ed se oreCa rd),简称BS C,是由罗伯特卡普兰(哈佛商学院的领导 力开发课程教授)和 大卫诺顿 (复兴全球 战略集团创始人兼总裁 ) 对在绩 效测评处 于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后,发明的一种绩 效管理工具,也 是世界上最流 行 的管 理工具之一,根 据 美国Ga rt ne rGr oup的调查,在财富杂志公布的世界前10 0 0家公司中,有 5 5%以上应用了平衡计分卡系统。平衡计分卡 的核心思想是基于平衡的思想建立衡量 公司经营绩 效的评

3、价和改进系统,平衡计分卡 的平衡性包括:.外部衡量与内部衡量之间的平衡外部顾客和股 东内部一一流程 和员工.所追求 的成果与成果的促成因素之 间的平衡成果一一利润、市场 占有率因素一一新产 品开 发投资、员工培训.定性衡量与定量衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户 满意、时效性.短期目标与长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工满意度、员工培训成本和次数为了说明平衡思想的重要性,我们通 过一个小 问题,从答 案和 分析中发现结论:假如你是一 位企业的所有者,如果有人问你:对于你的企业,什么是最重要的?估计 许多老板会 回答一一当然是利 润了!是的,对于很多老板,利润当然最重要。但是

4、,高明的企 业家会回答:持续发展最重要,因为利润 只是 实现持续发展 的基础之一。不幸的是,现实中有太 多的企业 因为过于重视短期 获取更 多的利润而损害企业持续发展 能力,包括许多 曾经十分成功并且现在依然成 功的企业。下面举一个“利润考核是罪魁祸首”的小案例:希望集团的刘 永好曾经披露了自己集团的一件 事:新希望饲料越销越 好,在全国建立了几十个加工厂,由于新希望的品牌好,产品在江西特别畅销,因此原料供 不应求。于是当地 的总经理在买不到好原料 或者原料价格比较高的情况下,就擅 自使用了水份含量比较高的玉米。结 果当然是新希望当年在江西赚了五百万,但是农民发现猪吃了新希望的饲 料不长 肉,

5、于是在那之后的第二年和 第三年就不再买新希望的饲料。第二年新希望也发现 不对头,调查后发现原来是 因为这位总经理有这样 的短期 行为导致了这样的后果。为什么会有这样的短期行绷效.理15为 呢?追 根究底与管理有 关,问题 出在考核 制度上。那年总部 定了五百万利润 的考核目标,最后 总部共完成了一千四百万的利润,确实超 过了 目标很多。但是,因为多赚了一些不 该赚的钱,导 致到 现在为止,新希望在江西 的销售比其他 省少。如 果仔细核算,虽然短 期赚了五百万,可是从 长期来看可 能损失 的是五千万。所 以刘 永好总结说,千万不要赚昧 良心的钱。虽然在案例 总结 时把责任 归结到企 业道德,但是

6、根源 却在企业 内部的考核机制,也就是说只考核利润是很不“平衡”的。我们很感谢刘永好与我们分享 了一 个很好的 现实案例,告诫企业 家什么 才是经营企 业至关重 要的。从 中我们 发现经营 企 业最 重要 的 不是利润,而是企业 的持续发展,是顾客的满意。但是,难道利润不重要吗?并非如此。如果企 业没有利润或者 没有现金 流则难 以支撑企业 的发展,问题在于 并非只有某 一种 因素是重要的,而是有多个方面都很重 要,关键 是各个要素之间要相互平衡。因此,企业的考核应该是基于 平衡思想的考 核,既要 关注长远 发展又要 关注目前 的生存,在 这方面平衡 计分卡就是 目前很 好的一 个管理工具。并

7、且,平衡计分 卡并非为了绩效而绩效,而是从 关注公 司战略、未来的发展 等方面 着眼。平 衡计分卡 的创始人卡普兰诺 顿在北 京发表演讲 时就讲先别忙谈考核,先谈 战略。没有战略就没有 平衡计分卡,而且平 衡计分 卡还是逾越战略制 订与执行之间鸿沟 的管理工具。1、明确成略阶段在这个 阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的P.1a (2 )组织的 文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价值观是什么?P.2a (2 )决定组织能否超过竞争对手、取得成功最 主要 的因素是什么?正在影响组织竟争地位的主要 变化有哪些?P .Z b组织在主要业务、运营、人力资源方面 所面临的战略挑 战是什么?1.la(l

8、)组织的高层领导如何制订和落实组 织的价值观、长期和短期发展方 向及绩效期望?高层领导 如何 将为顾客及受益者创造价值,并使之达到均衡,纳人 到组织 的绩效期望中等等。2、确定套司级指标阶段在这 个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的P.1b ( 3 )在组织 的价值 创造过程 中供应商 和代理商起 到什么样的作用?组织最 重要的供应商和代理商是哪些?组织最 主要的供应链要求是什么?P.2c ( I )在 不断注重组织绩效改进,指导组织 实施系统的评价和对关键过程的改进 中,组织使用的整 体方法是什么?l.1c (l )组织的高层领 导如何评价组织的 绩效和能力?如何运用这一评价来评估 组织 的

9、成就、竞争绩效,以及长、短期目标的实施进程?如何运 用这一评价来评估组 织变革 自身需求的能力?l.lc(2 )组织 的高层领导定期进 行评价的主要绩效测量方 法是什么?最近 的主要绩效评 价有何 发现?(说明:其 中有些问题的后半 部分是由后续的第2、第3、第4、第5阶段的工作来 回答 的,但总体上来说,整个小条款所包含的 问题起源于这 个阶段,由于考虑到“卓越绩效标准”条款 的完整性,所 以将整个小条款引用到这里,特此说明,以下 类似。)3、指标分解阶段根据公司的核心成功 因素 制定部门级的策略重点,并采用与形成公司级 指 标 类 似 的 方 法,分 解 为 部门指标。最终形 成的结 果是

10、每 个部 门都 识别出 自己部 门应该被考 核的指 标,而且每 个部 门也都知道 自己考 核别的部门有哪些指 标,形成了一个 考核网络,使得 每个部 门都知 道本部门的义务或者工作是什么,本部 门的权力 或者对公司领 导和其他 部 门提 出的要求是什 么。部 门级指标 示例:此 外,应用与上述类似的方法以及流 程分析的方法,再分解到关键岗位 的指标,并与 岗位 的工作标 准和流二、通过平衡计分卡导入本 越绩效棋式的实践下面,我们通过一个 实施 平衡计分卡项目的真实案例,来说明在 平衡计分卡所回答的“卓越绩效评价准则”的一些问题。程再造相 结合,形成了关键岗位的考核指标体系和 岗位工作标准及流程

11、 图。在这个 阶段回答了“卓越绩效 评价准 则”中第6章过程管理 的大部分 内容,尤其是其 中涉及到如何 识别创 造价值的过程和关键支持过程、过程 的需 求、主要 绩效 测量 指标 等方面的 问题。4、确定指标权重和目标阶段指标 的确定给 出了企业 努力 的方向,指标 的权重指挥着企业、部门和个人 如何判 断工作 重点 以及如何配置 相对 有限的资源,以取得投入 产 出的 最大效 率。当设 定不同指标的预期完成 目标时,可以如下图将目标考核设定5个档次,具体解释如下:.当指标值 低于底线水平时,该项的考核为0分。.当指标值在底线和正常之间时,按照图示的斜率 计算 分数,之所 以这个阶段 的斜率

12、比较高,是为了防止该,6绷效,理项指 标的值低于正常值。因为如果业绩低于正常值,分数减少比较快,而且如果在低于底线时是没有分的,也就是只有基本工资而没有绩效工资,以下类似。.当指标在正常和先进 之 间时,按照图示的斜率计 算分数,这 个阶段的斜率相对 比较平 缓,目的是为了让大家普遍能够在这 个阶段获得比较稳定的收人。.当在先进和挑 战之间时,斜率又比较高,目的是 充分 刺激员工达到更高的目标。因为如果 员工的业绩进人这个阶段,则意味着每超过一点就会有比较多 的分数回报,这 当然也对应着更多的奖金。.当超 出挑战指标时,公司将除了给予如上 一个阶段 的高斜率 分数汇报之外,还给予额 外的嘉 奖

13、。在这 个阶段回答了“卓越 绩效评价准则”中的2.2b根据2.2a ( 4 )中确定的主要绩效测t 或指标,组织短 期和长期 计划时 间段 内 的 绩效 预 测是什么?组 织的预测绩 效与竞争对手 的绩效对比结果怎样?组织的预测绩效与主要标杆、目标和 以往 绩效的对比结果 怎样?5.l b 组织 的员工绩效管理 系统,包括 员工信息 反馈,是如何为获得更高 绩效提供支 持的?组织 的员工绩效管理 系统是如何 支持 以顾客和业务为 中心 的?组织 的报酬、奖励 以及相 关的奖赏 和激励,是如何 促进实现高绩效工作 和 以顾 客与业务为中心的?5、确定措施并实施阶段管理大师彼得德鲁克说:“并不是有

14、了工作才有 目标,恰恰 相反,有了目标才能确定工作。所 以,管理者应该通过 目标进行管理。”当我们有了 目标之后、才能选择 到底用什 么样的措施来实现 目标会有更好的效果和更高的效率。在这个 阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的2.2a (l )如何制定和部署活动计 划 以 实 现组织的主要 战略目标?组织如何配置资源,确保活动计划的落实执行?如何确保组织活动计划带来 的变革结果能得到保持?2.2a (2 )组织 的短期 和长期计 划是什么?组 织的产品和 服务,顾客和市场,以及运营方 式可能存 在的主要变 化是什 么?2.2a (3 )根据组织 的短 期和 长期战略目标及行 动计划,制定了什

15、么样 的人力资源计划?2.2a (4 )对主要绩效制定了什么样的测量 或指标,以此来跟踪活动计划的进展?组织如何确保整体 的活动计划测量系统增强 了组织的一 致性?如何确保组织的活动计 划测量 系统涵盖了所有主要战略部 署的范 围和受益者?6、反债并修正阶段利用确 定的指标和流程指导公 司的战略实 施方 向,并且利用反馈的绩效考核信 息进一步完善公司的运作流程 和绩 效管理 系统。当我们根据 反馈的信息检查“战略地图”时,可以考虑如下的问题:.量 化指标所 反映 出的绩 效是否表 明我们是正确的,以及我们 的战略是否是可行 的?.如果 我们没能 实现 绩效目标,问题 出在哪儿?.是外部环境变化

16、了?.是我们过高地估 计了组织的应变和竞争能力?.我们设计 的模型有 缺陷?.实施战略的战术是否 有问题?.我们是否能够以准确、可靠、有效、低成本的方式改善量化指标?这些问题的回答,将帮助我们调整战略量 化指标或在这些指标上 建立的目标。在这个阶段 回答了“卓越绩效评价准则”中的1.1。(3 ) 组织的高层领导如何根据绩 效评价的结果确定组织持续改进和对 主要业务突破性改进的优先次序,以及如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会?这些优先 改进 次序和创新的机 会是如何在组织内部贯彻执行 的?这 些优先改进 次序和创新的机会是如何在组织的供应商和合作伙伴 中贯彻执行 的,以确保组织的一致性?4.1a (l )组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息,监 测日常运作及组织的整体绩效?如何利用这些数据 和信息来支持组织做 出相应决策及创新?4.la(2 )组织如何选择和确保有效地 利用主要的对比数据和信息,支持组织的运营、战略决 策,以及创新?4.la( 3)如何确保组织的绩效测t体系 能适应业务需求和经营方向?如何确保组 织的绩效测量系统对快速 的或不可预