《存款开展调研建议》由会员分享，可在线阅读，更多相关《存款开展调研建议（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、存款组织调研建议存款组织调研建议根据总部下达的关于为促进存款稳步增长的调研通知，我支行认真组织人员开展讨论，现将讨论结果汇报如下：2010 以来政府为了降低流动性，抑制通货膨胀，央行多次上调存款准备金率，导致多家银行资金吃紧，因此多家银行开始全方位的“组织存款” ；多家股份制银行开门营业，新年伊始，央行又掀起了新一轮加息浪潮，各家银行揽储竞争势必更加激烈和白热化。当我们还在认为分支机构遍布城区使我们揽储的优势时，其他银行的网上电子银行业务已经遍地开花，企业足不出户便可以办理多种银行业务，这种 “移动银行、身边银行”带领的变革是我们传统的固定银行网点无法比拟的；当我们还在认为传统“人情拉存款”依
2、然屡试不爽时，我们的存款额度的上升却是举步维艰，这时其他银行却在挖苦心思的专研各种理财产品，提高产品的多样性，在增加客户收益的同时，大大增加揽储的营销的成果。传统臃肿扁平的机构设置、部分员工、领导干部缺乏危机感和生存意识, “得过且过” 、 “小富即安”的思想依然存在，而且越来越多地成为我们存款增长的绊脚石。面对济宁金融业白刃化的竞争和我们自身存在的不足，我们应该号脉就医，革病除弊，内外兼修，奋气直追。改革绩效考核制度，培养改革绩效考核制度，培养“狼性狼性”员工团队员工团队每年合行总部下达存款任务的办法是上一得年存款的增长情况再结合办事处下达的增量任务,然后计算出各基层单位季度、年内度新增存款
3、数。其结果是迫使各支行、分理处不是围绕周围市场和客户,而是围绕综合核定的任务展开工作,到了考核期末,某些存款潜力大的地方为避免“鞭打快牛”,害怕存款过分增长,想方设法转移存款,某些完不成任务的地方则是挖空心思凑数字,甚至不惜成本不惜成本以求得期末余额达标,这种情况在当前“工资+绩效”挂钩力度日益加大的情况下,表现得更加明显突出。这种不区分支行、分理处的规模、风险状况和任务量，过分追求考核指标的统一性、完成率，导致支行、分理处难以紧扣自身实际和优势，难以调动自身经营的积极性。全行 27 个营业网点所处的地理位置差异和业务优势的不同，这种考核方式虽然保证了总行管理目标的落实，但是却产生了严重的支行
4、、分理处之间的不公平，体现在：（1）贡献程度和完成比率，也就是说存量与增量的比较，一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就越容易，而且存量大的基层单位，其进步或退步对其影响较大，因此，必须兼顾“大”和“小” ，确保考核评价客观、公平、公正，又能保证整体考核目标落实完成。在突出存款增量及粗放式的完成比例考核的同时,忽视了存款存量的考核。因受外部环境变化和自身历史性因素的影响,不同支行、分理处的存款增幅也不相同,且事实上增幅在一定时期内可能会达到一个极限。实际工作中出现存款基数大的支行由于存款增量不如一些新的分理处,结果按目前考核办法,在利益分配上会受到很大的影响。应当看到,加大增量存款
5、的考核是可以理解的。但也不应忽视存量存款,大的支行创造的效益一般来讲要高于存量低的分理处,同时发生的业务量一般也大,人为地割裂增量和存量存款,忽视原有存款业务的发生和巩固工作（存量存款的维护费用也是很高的，只有存量稳定了，增量才可能成为真正的增量，否则也只能是填充存量的空缺）,也是片面的。在某种情况下,某个支行、分理处存款与往年相比或许略有下降,但也不能完全反映该支行、分理处工作不努力。银行经营是以效益为中心,存量一块毕竟同样产生效益，在重奖增量存款及粗放式完成比率的同时，忽视存量存款的维护奖励这一点,会严重挫伤基层员工的揽储工作积极性（比如我们有的支行一年可以创造近 3000 万元的利润，有
6、的分理处仅仅创造 300 万元的利润，在人员岗位相差不大的同时职工收入可是相差很远） 。（2）基层单位发展的极限问题及各项维护费用问题。27 个基层网点中，由于成立时间和所处的地理位置不同，造成了规模差距很大，比如营业部存款 7 亿多，贷款 9 个亿，而洸河分理处存款有 6 千多万，狄林的贷款仅 1 千多万，差距在一个数量级还多。也就是说，像我行的营业部、金城、开发区、南苑、仙营、观音阁、城东已经处于存贷款规模的较大份额，份额绝对值越高，加上目前济宁市金融市场的激烈竞争，提升空间有限，要求继续快速发展不现实，必要涉及到发展极限问题,而每一年、每一季度的任务考核往往已去年同期作为本年度、季度考核
7、的基数，这样基数的进步幅度按照“所谓进步比例”的要求就必须更大，但事实完成的结果并不理想，即使完成也是突击完成，这就容易出现“大起大落”的现象 。同时，老网点基数高、任务重的特点决定了其各项存款的维护费用较高，但我行在存款维护方面没有立体突出这一点，以致于完成 50 万元与 500 万元没有太大区别，相反地完成 50 万元可能完成增量任务的 200%，完成 500 万元的可能完成任务的 20%，奖励收入分配根据完成比率得分，这样出现完成 500 万元的奖励远远小于完成 50 万元奖励收入怪怪现象现象也不难理解了，这也造成了突击拉存款，而不是每时每刻都在保持存款持续增加。在比如近期的临时突击奖励
8、活动，为了更好的完成办事处制定的“首季度开门红”业务，我行总部制定一套激励奖惩措施，而且许诺一定兑现奖励。这套方案设立的初衷是非常好的，奖励增量及完成比率，但是忽略增量与存量的关系，片面的追求增量，夸大增量重要性忽略了存量存款的维护费用及存量的基数与增幅的关系问题，而一味的最求完成比率，这对于基数大的支行是非常不利的，比如任务表中，基数少的分理处几百万的任务，而基数大支行几千万的任务，如果基数少的分理处完成一千万就等于完成任务的百分之二百，而基数大的支行一方面拿出甚至比增量存款更多的精力和费用去维护存量存款，得到的却往往是完不成任务，花费付出了更多，奖金收入却没有拿到，甚至还要挨罚，其中的不公
9、平是显而易见的。（3）忽视了成本与收益的比较。剔开放贷因素,按现行存贷利差,组织存款也是争创效益的一种重要途径,效益的产生主要依赖于日均存款余额。尽管目前考核中日均余额也占一定比例,但是,如果期末未完成任务,一是会影响支行、分理处的考核得分,二是表面上不好看,从某种程度上会被认为是一个支行、分理处单位负责人政绩不够理想的显著标态,因而在实际工作中,不少支行、分理处为了完成考核期末任务数,总会想尽办法,利用各种关系凑满数字,如此组织来的资金一般来讲成本都是很高的,且造成存款余额的大起大落,既不利于一个单位存款的稳步增长,又提高了筹资成本,同时也影响到一个支行、分理处资金营运计划的综合平衡。（4）
10、资金组织岗位的设置问题。为了更好的揽储营销，让有能力的职工发挥自己的长处，积极的增加存款，合行总部设置了资金组织岗。该岗位的设置之处是非常合理的，但是时间长了，后续的激励考核机制跟不上，有的资金组织岗个人存款在 3000 余万元， 甚至可以与一个分理处相比了，但是考核却下放到支行，而支行的考核往往是整体的新增+/-存量变化幅度基础上的，也就是说总部在考核支行时很有可能把资金组织岗位的个人贡献给完全稀释掉，如果支行存量存款下降 3000 万元，那么这个资金组织岗的业绩就完全被平衡稀释了，而支行存款的奖励收入可能不够用于维护存量存款，更不可能再拿出部分费用来奖励考核资金组织岗的个人贡献了，以至于出
11、现资金组织岗的待遇却可能赶不上一个分理处职工的平均工资，这样尴尬的局面出现严重挫伤了揽储岗位职工积极性，为此恳请总部针对特殊岗位及时拿出合适的考核方案，最好根据资金组织岗个人贡献，有总部根据其日均和时点直接对其考核奖励，以便鼓励其揽储营销的积极性。综合以上四点不难看出，合理的绩效考核是建立在综合量化分析各基层单位外部经济环境、自身历史性原因、合理地处理增量和存量的奖励分配和成本与收益等各种因素的基础上的，概括起来也就是说真正的体现“按劳分配、多老多得按劳分配、多老多得” ，在鼓励先进增量的同时，不能遗忘已经努力而且正在发挥作用的存量，只有这样才能体现职工劳动价值，真正调动员工的揽储营销积极性，
12、才能建立一支敢拼、敢打的“狼性”团队。为此我支行建议如下：引入差异化的引入差异化的“管理目标管理目标+分组赛马分组赛马”完善我行绩效考核机制完善我行绩效考核机制引入差异化绩效考核机制，对全行 27 个基层网点按照存贷款规模及盈利水平分类，分成若干考核小组，我们姑且形象的称为“分组赛马”机制，为不同规模、不同基础的基层单位搭建一个相对公平的竞争平台。对于分组时具体的操作可以引入 Eva 贡献度和进步率分别为横坐标和纵坐标的二维坐标系，简称分组坐标系，把每个网点的这两个值对应的坐标在坐标系内标出，就非常容易看到哪几个基层单位具有相似的特点（主要观察其斜率的大小） ，斜率相近的就可以分到一个小组中。
13、对于每个考核小组在落实总行管理目标的同时分别制定针对性的制订绩效考核机制，这样在同一小组内，考核更加公平、合理。这种考核机制可以改变以往所有指标根据任务完成比例确定相对分值的做法，使得各基层单位的考核得分可以在自己分组内依据本小组及本行经营业绩计算得出，而不再是取决于其余26 个营业单位的相对得分，进一步消除了“扁平机构”机制下不同基层单位先天差异对考核得分的影响，使得各小组及其成员的绩效考核更加公平、公正，真正的实现“按劳分配” ，有利于各小组及其成员及时分析绩效差距，制订改进计划，提高职工的积极性。在总行以及各“赛马小组”的总体目标统领下，区分不同岗位的工作性质和职责，引入差异化的绩效考核
14、机制，充分调动每个岗位的积极性。（1）对于信贷营销人员的考核应该以存款业务、贷款业务、以贷引存、供应链金融的开发程度、中间业务和创造利润等指标为主，而不能片面只考核存款总量和贷款不良率，通过适当的提高绩效工资浮动比例，建立风险基金等方式，即可以有效的进行短期的激励，又可以推动长期的市场拓展和客户开发。在工资和绩效方面，可采取浮动部分占大头，固定部分占小头，在满足基本生活费用支出的基础上，尽可能的加大与业绩挂钩的绩效分配比例，调动激发信贷人员揽储营销、创造利润业绩的积极性和原动力。（2）对于服务人员如前台柜员的考核应以实行等级管理，通过对其服务质量、业务技能考试考核，结合承担的劳动强度，作为考核
15、依据。对于等级管理，每年要根据其服务质量、业务技能、差错事故率等动态的评定管理。同时，特别是我行的会计主管岗位，应该从绩效总额中拿出部分进行浮动考核，挂钩支行整体经营计划完成情况，使其关心全行业务的发展，而不应简单的估计会计核算的独立而放弃了对会计主管工作的积极性的激励。（3）改善经营单位负责人的业绩评价体系，建立年薪分配制度。制定专门的经营单位负责人业绩评价办法，对于其经营和管理水平、工作努力程度、经营管理成效进行全面考核，并以此确定其年薪。通过对基层经营单位引入差异化的管理目标和分组赛马机考核机制，可以进一步的兼顾存量和增量中涉及的“大”与“小”的问题，实现绩效考核的相对公正、公平和客观；通过对不同岗位职责设置引入差异化的绩效考核机制，可以充分调动各个岗位的积极性，实现真正的“按劳分配” ，打破现有的“干与不干一个样”的大锅饭和“干的多，罚的多”的怪现象，真正的实现激励先进，推动后进，最后实现我们*合行的整体共同前进。*开发区支行开发区支行作者：刘经理2011 年 2 月 12 日
