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1、领导：会问问题，才会带人领导：会问问题，才会带人真正的领导者了解提出适当问题，远比假装已掌握所有答案来得重要。但要想从属下、客户口中得到好答案，你必须掌握一些技巧。提出问题的目的，是得到答案。领导者藉提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默长时间缄默。律师看着法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：我命令你回答这个问题。证人经过适当提醒，深呼吸了一口
2、气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。问题该怎么问才好问题该怎么问才好真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：一、一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人未想清楚他们要问的问题。听听这句话：莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新政策的反应。莎拉，你看顾客对我们
3、上周实施的新政策有何反应？这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得答起来自在多了。二、问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答者思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沈默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沈默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，输意味着领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。在提出问题之后保持缄默，此事涉及的不只是不说话而已。保持缄默表示要维持目光接触、动作停顿，而且在等待时感觉安之若素（好了，诚实点，你现在已没耐心，眼光扫视本页其余部分，想找出你到底
4、要等待多久的数字，对吧？沈默，即使是纳入书页之中，也让领导者紧张）。这种收获良多的举动需要练习。多数人自认在提出问题后停顿够久，但其实不然。如果你问了一个问题之后停个两三秒，你会觉得很久，但如果你是在准备应付他人的题目，你会觉得两三秒似乎是转瞬之间而已。请密切观察你在提出问题后的停顿时间，并观察你在任何情况下对缄默的泰然自若。努力朝以下目标迈进：提出问题后至少留下十秒钟的停顿，你会看到你所获得的答案的质量大大改善。三、学习聆听。不久之前，一名学员参加了我传授的倾听技巧课程，他问我是否可以给他太太写一张字条，证明他通过那门课。看起来好像是这位太太看过我们的课程简介小册，注意到这堂课，且大力建议先
5、生来上。我对这位学员的答覆是，我乐意给他太太写一张字条，说她先生上过了这门课，但关于证明他学到什么，就要看他自己了。我们大多数人都没学过倾听，也未接到别人对我们自己倾听技巧的评价，或甚至从未花时间想想倾听是多么的重要。现在是做这三件事的好时机。我确信你公司的人力资源部门会协助你找到跟倾听相关的课程；你的配偶或身边重要人士会反馈你意见；现在这件事被提了出来，你可以想想自己倾听技巧差劲的后果。四、提问后续问题。是否追问后续问题，是优秀访问者和普通访问者的高下所在。我们都曾体会过那种挫折观看访问者提问，要求受访者澄清某事，受访者给了一个答案，接着访问者不再继续追问，却把话题转向访谈大纲中的下一个问题
6、。如果你跟我一样，此时你会停止收看接下来的访问。为什么？我认为这种不继续追问的行为向阅听人（先就别提受访者了）传达了一个讯息：你只是在逐步进行访问动作而已。这个访问者显然对于问问题比较感兴趣，而不是从受访者那里得到答案。当领导者展现这种行为时，员工心里的想法会像这样：又来了，他也许刚又上过一堂成为优秀领导者的课，我们这星期大概要被轰炸许多蠢问题了。今天可能有一定数量的问题要丢出来，根本不必管答案。提问后续问题的一个坏处是，太多人一开始追问，就让人听起来或感觉起来好像是法官审案。你可以运用口语鼓励（对那些喜欢技术用语的人来说，这个字是指导开场白的正式说法），鼓励回答者厘清其答案中的论点。你或许已
7、在有趣的对话中使用这些口语鼓励，例如，这事我不知道，请多说一点。还发生什么事？那件事又出现了吗？这些虽然都还是问句，但说出来却不必像带着一个问号那样尾音上扬，而是降音结束，做为鼓励对话的一种表达方式。五、道谢。你母亲是对的。给送礼的人写张谢卡很重要，礼多人不怪。无论人家多么常说不必言谢，衷心感谢都是必要的。向那些花时间回答你问题、协助你的人致谢，你下回提问时，就更可能获得更多更深入的答案。而你心存感激的消息将在组织内流传，这种态度将提高你的领导声望。持续练习上述五种作为将使你变成一个有效率的提问者，也就是能得到答案的提问者。如何向属下提出问题如何向属下提出问题初步向员工提出的最简单及最佳问题，
8、就是绕着业务打转。许多受过良好教育而且相当成功的员工，对其职责范围内的事务了如指掌，但对大厅那端另一个部门的动态几乎一无所知，这实在令人不可思议。信息科技的人不了解销售人员的挑战。在讨论损益表时，营销人员觉得事不关己。运送部门的包装员甚至不知道公司有研究部门。我最喜欢向我新客户提出的一个问题是：你们公司是否开放让外界参观？当对方答是时，我追问：这种深度参观是不是你们新员工训练课程的一部分？先不提有多少人对我提到的员工训练课程一片茫然，针对第二个问题回答是的情况相当少见。既然如此，我只能推测许多人在组织内工作，却未清楚认识他们那一行的业务。我觉得这种现象风险极高。领导者怎么办？针对本章所提问题发
9、问，是一个合理的出发点。你将基于两个原因而提出这些问题。首先，为了要了解员工对你整体组织的理解深度。其次，为了让你有机会去传授知识、改正错误信息及鼓励探索换句话说，是为了要暂时扮演教师的角色。非传统教室形式的教学是领导者职责中重要的一环，而这些问题将提供你扮演教学角色的开端。请注意，教学并不表示演讲。向员工提出以下这些问题，得到一个模糊或令人困惑的答案，接着当场以权威语调发表演讲，将不会让你得到你所希望的结果。教学意味着以学生受用的方式思考，并传达学生所需的信息。这些问题的答案或将开启一段简短对话，一场一对一的步行部门导览，或邀请另一部门代表到团队会议中做传统展演。这些问题的目的是协助你发现接
10、下来会有哪些事。如果这是你成为发问领导者的第一步，请参阅本书序中的警讯。在你冲出你的办公室，找一个无可怀疑的可怜员工发问前，有些事你得想一想。警讯那一段将有助于你记得那是些什么事。Q：我们如何赚钱？一个简单的问题。我们卖东西。我们制造东西而且卖东西。我们出版书籍。如果你在零售或制造业工作，员工的答案应该相当明确。如果你提供服务，怎么办？我们协助人们解决问题。我们修理损坏的东西。我们放映电影。这些全都是表象答案。印刷书籍、销售东西、修理设备等，都让一个组织开出收据或发票，但不保证哪家公司一定赚钱。许多人从来没让人教过生意该怎么做，这件事激发出开放式管理（Open-Book Management）
11、哲学。一九九五年六月，约翰?凯斯（John Case）在公司杂志（Inc.）上，发表了一篇文章，描述开放式管理与众不同的三项要素：一、每个员工都会去看而且学着了解公司的财务报表，以及其他所有追踪企业获利表现的重要数据。二、员工学到无论他们要做什么事，其职责之一就是使那些数据朝正确方向移动。三、员工直接肩负推动公司成功的责任。在开放式管理的组织中，员工知道他们的组织如何赚钱。但我可以听到你说：我们不是开放式管理公司，而且我没有权力把公司变成开放式管理。的确。但你可以藉由向你团队成员发问、评估其回应及设定计划等，做好你的分内工作，协助成员了解公司的损益全貌。这个问题可能很吓人，如果你想到自己实际上
12、并不知道答案的话。不要拿你不知道答案当借口，就不问这个问题。请把它当作充分的理由，向知道的人发问而且向他们学习。Q：你的工作对我们的成功有何贡献？多年前，我曾是一家大型保险公司的业务员。有一回，我坐在一个（满脸不悦的）客户办公室里，我要求借用电话打回我的总公司，以便取得他那个冲着我而来的问题的答案。当我拨着自己公司的 1-800 免付费电话，一边按键一边暗自祈祷得救时，忽然想到自己过去从未使用过这支免付费主线电话。铃响三声后，有一个兴高采烈的人接了电话，她嚼着口香糖，嚼食的声音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在动。我真庆幸是我，而不是我的客户，拨了那通电话。回我办公室的途中，我想象自己跟这位接电话者
13、争执一番。我要毫不含糊的告诉她，她的行为是多么的不专业。她一天必定要接数百通电话，在数百人耳朵边嚼口香糖，她在想什么？由于回办公室是一段三十英里的车程，我有时间彻底思考我原本的计划，而且发现我的计划还不够。我得跟她的上司谈。对我而言，似乎过去没有人协助她了解她工作的重要性。当她接电话时，她是代表整个组织在跟电话那一头的人接洽。我很确定她从未想过此事。她的上司从未问过她：她有没有想过自己对全公司的成功有几分贡献？做为一个领导者，你的基本工作是让每个员工，无论是会计或守卫，都了解他们在组织的成功上扮演着重要角色。如果你不知道如何说明此事，或更糟糕的，你认为这不是事实，那么请停止自称是领导者。领导者
14、的职责是创造一个环境，让每个团队成员都尽其本分。你得在一开始就阐明此事，在日常工作中注意属下对此的理解，且就此一原则定期奖励。我后来找那位嚼口香糖同事的上司谈过。他瞪大了眼睛一片茫然，这种回应有助于我了解那位电话客服人员的行为。我开始告诉我的客户，当他们需要跟本公司人员洽谈时，请直接与我的行政助理联络。我的助理从来不嚼口香糖。我问过她许许多多的问题，关于嚼不嚼口香糖这件事，她初次面试时我就问过了。Q：你如何让自己的工作更有效率？我觉得从来没有人问过我这个问题。我碰过最接近这问题的一次，是一张工作绩效审查表，当时的问题是：你自认五年后在何处？那是审查表最后一页的最后一个问题。我很傻，把这问题当真
15、。我想想自己当时正在做的工作、自己实际喜欢的工作、我顾客面临的问题及其关切之事，设计出一套简略的工作职掌表，而且想象那就是我五年后的处境。我的主管阅毕告诉我：你不能去想你要做那件事。我可以接受主管给我一个你不能做那件事的答案，但那天我离开绩效审查面谈时，心里一直嘀咕：你不能告诉我说我想做什么！如果主管当时只说：这是一张很有意思的提案，你怎么会这样想呢？那将是一段不一样的经验。果真如此，我会很高兴把我面临的阻碍告诉他那些我和我的顾客同感挫折、而且造成我工作困难的阻碍。无需一张新的工作职掌表，就有一些他可以立刻协助我的事，协助我变得更有效率，而且让我们的客户更开心。许多问题都功效卓著，这个问题就是
16、绝佳的例子。有些事项从领导者眼光看来似乎微不足道，但就员工看来却是巨大无比的障碍。你团队中的成员或许知道，须得改变才能让工作更有效率，但他们或许不知道如何改变。领导者的职责是协助员工彻底思考他的点子，然后适时消除不利执行的障碍。但如果你不知道障碍在哪里，你如何能消除障碍？把这个问题拿出来不只问一次，你将开始看到思考的质量及员工对结果的在乎程度。跟员工一起消除组织的障碍，尝试新点子，这将能够使公司上下皆蒙其利。Q：你对我们顾客的了解中，哪件事最重要？做为一名顾问或做为一名顾客，我所碰到的每个成功组织都热爱顾客。当组织中有人听到各级领导者无时无刻都在讨论顾客，那么员工很容易就掌握了顾客是重要的这个讯息。但光是讨论顾客还不够。你是否曾注意到，当你认定领导者谈的不适用于你时，你在心理上多快就对领导者充耳不闻？我觉得不可思议的是，有那么多人相信，如果顾客服务这四个字未出现在他的工作职掌表中，顾客就不归他们负责。我最近决定，再也不光顾某家餐厅，因为他们的菜单误导客人。我听
