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1、案例分析：银行业通过精益管理客户以实现盈利增长富国银行（Wells Fargo）是拥有 USD3,490 亿资产的美国第五大银行。富国银行通过她的 5，600 营业点，网上和其他分销渠道，为北美及全球提供银行，保险，投资，按揭和其他 消费者金融的综合性金融服务。它的主要业务集中在 24 个中西部州，有 3,000 个营业点遍 布在那里。富国银行是美国最大的按揭贷款提供商，她的海外贸易业务主要通过与 HSBC 银行的合资公司来实现。 富国银行是一个非常成功的商业银行，她被 Business Week 杂志评为美国业绩最佳的 25 家 企业之一，被 Forbes 杂志评为美国第 12 大企业。在被
2、商业界广为流传的“从优秀到卓越” (From Good to Great) 一书中，她被列为 11 家卓越公司样板之一，持续 15 年达到累计股票 收益率是市场平均水平的三倍。 上世纪八十年代初，富国银行与其他美国银行一样， 面临着市场解除管制，竞争加剧的危 机。富国银行对他们自己的业务优劣势进行了彻底客观的分析，意识到他们在全球银行业 务上无法超过花旗银行，于是开始实事求是地探索他们可以做得最好的领域。最终他们停 止了绝大部分的国际业务，而集中精力在美国西部地区，并把他们的银行管理理念从传统 的银行内部为主的保护文化，转为以外部市场为驱动力的文化“象经营企业一样经营银 行”，从而成为了美国西
3、部最强大的银行。 富国银行企业战略的转变，最切实地落实到他们最重要的关键经济指标：单位雇员利润率。 关键经济指标从单位贷款利润率向单位雇员利润率的转变，突现了富国银行对企业运转效 率和成本控制的决心。这对于有着 100 多年养尊处优历史的银行家来讲，不是一件容易的 事。 除了由当时的 CEO 卡尔-赖卡特亲自带头的节约计划外（如冻结了领导们两年薪水，关闭 主管专用食堂，卖掉公司直升机等） ，富国银行更进行了一系列的技术革新。他们明白，要 真正持续的增加单位雇员利润率，必须为员工们提供技术支撑平台。富国银行是美国银行 最早提供 24 小时电话银行业务服务，最早使用 ATM 自动取款机，最早许可人
4、们在自动取 款机上买卖公共基金，率先使用互联网以及电子银行业的技术。他们首先使用严密的数学 公式来更准确的估算贷款风险。 在客户关系管理策略上，由同一关键经济指标推动，富国银行意识到要增加每一个客户的 “share of wallet”，进行交叉销售和深度营销，在不大规模增加雇员的基础上，他们必须把 他们现有的产品整合，由统一的平台给客户销售；他们必须把现有的客服人员同时赋予销 售的职权和责任；他们必须开始为不同的客户提供不同层级的个性化服务。 富国银行选择了 Oracle 的客户关系管理平台，短短十二个星期就推广到了他们全部的客户 服务中心，支持网上， 电话和前台的服务。这个平台为每一个客户
5、代表提供一个整合的客 户信息库和知识库，来取代他们现有的建在 Excel 和 Access 的产品部门间割裂的客户信 息。一项业务的推广与开展，一个客户请求的解决，往往需要部门间的业务流转和协同， 以往手工及电邮的操作也由一个业界最佳实践流程的自动化平台来取代。富国银行人员每 一个与客户交互的历史都被记录在系统中，对于在超出服务反馈标准边缘的服务请求会有 自动的预警与升级。对于管理者来说，这样一个平台同时提供了他们对每一个人员责任与绩效的监控工具。 富国银行的客服工作效率，因此有了质的提升： . 服务请求的处理时间缩短了 23% . 服务处理的错误率减少了 9% . 服务请求的解决和升级跟踪率提升了 44% . 新开户请求提升了 35% 富国银行前进的脚步并未停止，她自己的公司愿景深刻地表明了她以客户为中心的经营模 式的决心： “我们的愿景是满足我们客户的所有金融需求，帮助我们客户的财务成功；从而被认知为美 国的卓越公司之一，并在我们所参与的每一个市场中成为最好的金融服务提供商。 ”
