世界级福田渐行渐近

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1、2010年12月19日，福田汽车 年度供应商大会召开。会上，福田汽 车提出， 希望战略供应商能够参与 到福田新产品研发过程中来， 并且 跟随福田海外发展布局， 积极整合 当地资源进行零部件的投资建厂。 本次年会的主题是 “品牌提供 价值，链合创造财富”，对于福田汽 车来说， 链合发展这种模式的形成 并非一蹴而就。通过链合，福田汽车 打破单个企业封闭式发展， 通过产 业链企业之间深度合作， 使上下游 优势资源得到整合， 形成了一种共 同发展、共同成长的模式。这种模式 给福田发展带来了质的飞跃， 使一 个并不具备先天优势的企业， 在短 短十余年时间内， 市场竞争力迅速 提升， 发展成为一个可以与跨

2、国巨 头在世界商用车领域一争高低的民 族汽车品牌。 链 合 是 福 田 汽 车 发 展 的 行 业 独创 模 式链合发展模式， 是福田汽车在 成长中，不封闭、不赶潮，客观认识 自己，深入研究市场和用户，积极实 践的成果。 汽车行业需要大量资金投入， 福田是个年轻的学习型企业， 因此 在发展初期，始终本着经济原则，以 最少的成本，整合最大的资源，获得 最多的成果， 实现用户最大的满意 度。而在福田看来，链合上下游企业 共同发展，正是这样一种“性价比” 最高的发展模式。 福田链合发展模式的最大意义 在于，能够提高自主创新的效率，节 约自主创新的成本， 迅速缩短与世 界先进水平的差距。 而这个模式最

3、 终的衡量标准， 依然要看自主创新 的成果。 福田通过链合发展这种模 式，取得了一系列自主创新的成果， 迅速发展成为了中国商用车产销量 最大、品种最齐全的企业。 福田的链合发展模式之所以能 够充满活力、硕果累累，根本原因在 于福田和产业内企业的链合是以市 场需求为导向、 以满足最终用户为 目标，通过利益纽带联结在一起，进 行面对市场的共同创新。 如英国莲 花公司的造型技术、 德国博世的发 动机匹配技术、 美国威士通的内饰 技术等等，都通过链合的模式，为福 田汽车的自主品牌产品增添了光 彩。2005年3月，以日本五十铃技 术与车型为主导的中国轻型汽车格 局， 最终被福田自主研发的奥铃系 列产品所

4、打破。 一个由6名国际专 家、14名国内专家和67名工程师 组成的国际化开发团队， 使三个系 列的奥铃新产品开发周期缩短到 27个月。 同时，全面突破了原有的 日本五十铃技术平台， 在安全应用 方面做到了“1+36”项重大技术革 新，其中有9个主项为国内首创。 对于“起步就与世界同步”的福 田欧曼重卡， 也集中体现了福田链 合发展的模式。 与进入轻卡领域的 做法类似， 福田在推出欧曼重卡的 过程中， 通过与潍柴等上下游企业 建立战略联盟关系、 共同投资建立 联合研发中心和关键生产设施等措 施，保证了发动机、变速箱、车桥等 关键资源的质量和匹配， 使欧曼成 为国内市场上竞争力极强的重卡产 品之一

5、。福田汽车欧马可、迷迪以及 将上市的PU201等汽车新品的研 发方面， 都与新奥铃的研发有异曲 同工之妙，并且研发周期更短，集成的新技术更多， 产品的主力市场瞄 准了更高端的发达国家市场。 链 合 是 福 田 汽 车 创 造 共 赢 局 面的 有 效 路 径福田汽车的链合发展模式不是 一般意义上的短暂结盟与合作，而 是有着战略导向的深度合作。 在这 种产业链合中， 各方都有内在利益 的驱动： 整车企业通过整合发动机 和零部件企业的创新能力， 最终扩 大了在整车市场的份额、 提升了整 车企业的品牌； 而发动机和零部件 企业借助整车品牌的影响力也能够 提升自己的市场份额。 在福田的链合发展同步开发

6、体 系中，链合各方是平等的。福田汽车 作为整车企业， 能够从整体上去研 究市场和消费者， 能够把市场用户 信息通过设计目标等形式传递给这 些发动机和零部件企业。 而零部件 企业通过与福田汽车链合， 也就间 接实现了与市场的链合， 从而能够 进一步用自己积累的专业化创新能 力去满足市场的需求。 这样上游零部件供应商的市场针对性增强了。 同时，作为链合伙伴的上游供应商， 也可以与下游的整车企业分享技术 发展的前沿信息。 通过展开深层次 合作， 链合各方能够发挥各自的优 势， 使得产业链的创新效率极大地 提高，资源能够充分利用，浪费明显 降低，实现共同发展和利益共享。 在福田汽车的链合发展链条 中，

7、 参与各方不仅能够实现利益共 享， 而且能够共同规避风险。2008 年全球金融危机来袭， 钢材等与汽 车产业相关的原材料市场出现了大 起大落， 许多国内自主品牌汽车企 业承受了不少损失。而近年来，福田 汽车一直致力于与重点零部件供应 商在原材料价格波动方面进行沟通 交流， 共同建立零部件价格构成模 型， 并在跟随原材料波动的基础上 及时调整零部件的价格， 既保证了 产业链内各企业生产经营的正常秩 序， 又增强了供应商与福田汽车合 作的信心，还为各方共同拓展市场、 满足市场需求提供了保障。 当然， 任何一个战略性供应商的成长都是需要周期的。 福田汽车 始终能够为有发展潜力的供应商提 供发展的机会

8、和空间， 使他们有更 多的机会参与到新产品开发过程 中， 从而使一大批企业成长为福田 零部件供应商中的中坚力量， 培育 了像万里扬、义和车桥、青特等明星 零部件企业。 目前，福田汽车培育的一大批供 应商已经具备了独立的研发能力，开 始参与到福田一系列重点车型的开 发过程中，从时代到欧马可，从ETX 到H4， 从风景到蒙派克， 从萨普到 201，从传统客车到新能源客车，从奥 铃发动机到福田康明斯，一大批供应 商正在与福田汽车共同成长。 链 合 是 福 田 汽 车 走 向 世 界 的 必然 选 择福田汽车认为， 汽车企业没有 地区级的，也没有国家级的，只有世 界级的。因此，汽车企业必须打造国 际品

9、牌。 福田汽车一路走来， 在链合发 展模式下， 在与上下游企业的深度合作中， 发挥了整车品牌的主导作 用。而通过链合发展，福田汽车不仅 仅要实现企业眼前的市场效益，更 重要的是使自主品牌实现核心技术 突破，进而走向国际市场。但参与全 球竞争、实现全球化布局，并不是一 个企业的事情， 而是整个产业链共 同的使命。 零部件企业必须在整车 企业的统一规划和引导下， 共同走 出国门，才能在国际竞争中取胜。 目前，福田汽车实施的“5+3+ 1”战略已全面铺开，随着第一站印 度项目的启动， 福田汽车采购系统 已全面展开了全球寻源。 未来福田 将建立全球采购中心， 完成采购资 源整合，最终实现全球化采购，在

10、世 界范围内遴选有价值的零部件供应 商开展合作。 而为了保持中国制造的优势，福 田汽车在全球化布局中，将引导自身 具备成本优势和技术优势的中国零 部件供应商到国外投资、建厂，使零 部件供应商与福田汽车共同成长，共 同实现全球化。 目前，福田汽车的零 部件供应商体系中，已汇集了众多国 际零部件巨头，像大陆电子、伟世通、 博世、ZF、威伯科等。 这些国际化零 部件企业已经融入到了福田的链合 发展模式中，不再简单地停留在传统 的“来图、来料、来样”加工方面，而是 更多地开始肩负起设计开发、制造检 测、 质量保证和市场服务等全套职 责。 他们正在利用自身在系统化开 发、模块化制造、集成化供货等方面 的

11、优势，为福田汽车产品升级换代并 走向世界做出贡献。 不仅如此，福田 汽车还将利用这些国际化零部件公 司的全球化布局，支持自身全球化制 造战略的实现。 国务院发展研究中心副主任卢 中原指出， 世界产业结构发展正在 出现新走向， 发达国家开始产业链 层面的创新整合， 企业创新走向联 合，主要有两种模式：一种是同一价 值链联合创新， 比如汽车产业零部 件制造商和整车制造商联合开发。 第二种是竞争对手间的企业联盟， 竞争对手之间按照阶段性战略目标 签订联盟协议，进行产品开发。福田 汽车与零部件供应商的深度合作， 正是中国汽车产业走到今天， 具备 实力的汽车企业积极应对国际竞争 的必然选择。 福田汽车的

12、努力无疑 为中国汽车产业做强做大提供了借 鉴和启示。本 版 责 任 编 辑 陈 波电 话：652848608首都建设报专题报道BEIJING DEVELOPMENT AND CONSTRUCTION NEWS2010年12月27日星 期 一第2006期连续6年位居我国商用车销量 榜首，年销量超过70万辆，成为全 球最大商用车企业； 品牌价值达到 339.71亿元，排名行业前列；与康明 斯的合作渐入佳境， 与戴姆勒合资 公司成立在即， 国际化道路更添砝 码； 牵头成立北京新能源汽车联盟 及可持续新能源国际联盟， 为可持 续发展打下坚实基础福田汽车 用一个个骄人的成绩， 为即将过去 的“十一五”交

13、出了完美答卷。 成立至今14年，福田汽车通过 强大的战略能力和运营能力， 把握 住了全球汽车业变化和中国汽车产 业的“黄金机遇期”，在战略、技术和 产 品 等 层 面 实 现 了 跨 越 式 发 展 。 2011年，福田汽车成立15周年，更 是其“十二五”规划的开局之年，在 2020战略的指引下，福田汽车正朝 着世界级商用车企业大踏步迈进。 15年打 造 全 新 福 田福田汽车的成长历程， 正是我 国汽车企业飞速发展的缩印。 1996年， 汽车产业链上下游 100家企业，以产品和产权为纽带， 形成战略联盟关系， 共同出资建立 了北汽福田车辆股份有限公司，注 册资本14412万元。 福田汽车当时

14、 的100家法人中，有55家主机厂和 配套厂，45家经销企业， 遍布全国 13个省、市、自治区。 北汽福田车辆 股份有限公司的成立，盘活、兼并了 企业的存量资本， 使国有资产保值 增值，提高了国有资产的质量。 福田汽车的发展历程可分为三个阶段。 第一次创业是从1996年到 1999年，这个阶段也被称为产品经 营阶段， 累积形成了现代企业制度 平台、 汽车产品平台和经营网络平 台。 成立3年后成为轻卡市场领头 羊；1998年顺利实现上市， 使企业 获得持续的融资能力； 同时依法建 立了法人治理结构， 使企业的管理 和运作符合法律要求和市场经济规 律，实现了“四年三大步”的高速发 展。 第 二 次

15、 创 业 是 从2000年 到 2005年，这一阶段又被称为产业经 营阶段。进入新世纪，福田汽车所处 的竞争环境发生了根本变化， 跨国 汽车巨头陆续进入中国， 汽车行业 面临着竞争结构调整， 同时中国经 济迅速腾飞， 这给起步较晚的福田 汽车带来了挑战和机遇。 经过对世 界汽车产业的研究，福田汽车发现， 规模经济是汽车行业的典型特征， 并通过多业务来实现规模效应，通 过规模效应来提高市场竞争力、降 低总成本、提高技术水平。 为此，福 田汽车在关键时刻制定了商用车全 系列发展战略， 累积形成了商用车 生产平台、 战略管理与运营改善平 台和品牌与技术创新平台， 开始走 以内涵增长为基础的业务扩张道

16、 路， 搭建了面向未来的业务架构。 2004年，福田汽车实现了商用车中 国第一的阶段性目标，并保持至今。 福田汽车将2006年到2020年 看做其第三次创业， 也可称作全球 化经营阶段。 从2006年开始，福田 汽车启动了“内涵增长、结构调整、 全球化”战略，计划在“十二五”、“十三五”期间，把福田汽车打造成为国 际化汽车企业。 “十 一 五”时 期为 国 际 化 打 基 础第三次创业的第一个阶段即 “十一五”时期，这五年，是福田汽车 深化内涵增长的五年， 是福田汽车 搭建面向未来业务架构的五年。 五 年来， 福田汽车不仅在销售层面实 现了迅猛增长，更是在战略决策、业 务创新发展、 产品创新、 质量与效 率、资本运营、管理创新、文化与品 牌经营等方面取得了较大成果，并 形成了组织化能力， 为公司长远发 展注入了活力， 为福田汽车 “十二 五”战略规划的实施奠定了基础。 “十五”时期末的2004年，福田 汽车销量为341043辆，到2009年， 福田汽车的销量已达602273辆，同 比增长47.1%。2010年上半年，整车 销售实现37.11万辆， 预计今年全 年销量将超过70万辆。