依据知识理论说明提升行政决策合理性之具体方法与步骤

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1、國立東華大學教育研究所學校行政在職專班第二屆 【學校行政的知識論基礎】分組報告依據知識理論說明提昇行政決策合理性之具體方法與步驟劉樞遠(69082512) 壹、前言 知識論是一門研析知識的性質、範圍與確實性的學問，在哲學上統稱之為 知識論 （Theory of Knowledge） ，或稱認識論 （Epistemology） 。哈佛大學教 授謝勒（Israel Scheffler）在其所著知識的條件認識論與教育導論一書中提 到認識論的書籍總不外討論五個基本問題：註 1（一） 什麼是知識？什麼是知識？各派別有不同的定義，通常經驗分析學派著重的是自 然科學的探討與分析，所產生的知識是自然科學的知識

2、；歷史解釋 學派著重的是精神科學，也就是人文科學，認為知識是透過個人主觀 詮釋、理解而來。 （二） 何種知識最為可靠而重要？何種知識最為可靠而重要？英國哲學家斯賓塞（Herbart Spencer,1820- 1903）指出知識價值的高低，視其與人類生活活動的關係而定。最有 價值的知識依次為（1）與自我保存直接有關的活動；（2）與自我保 存間接有關的活動；（3）生育與教養子女有關的活動；（4）參與社 會或政治關係的活動；（5）休閒娛樂的活動。（三） 知識的來源為何？知識的來源為何？哲學派別上，理性主義認為知識是在於先天而有自 明的觀念，而非攝取外界感覺經驗而成；經驗主義認為人心如白板， 並無所

3、謂先天觀念的存在，一切知識皆來自感覺及反省所得的經驗； 試驗主義則調和了理性主義和經驗主義，認為知識是人與環境交互作 用產生的。 (張家祥 2000)提出兩種主張一是唯心論的理論，代表人以法國的R.笛卡兒德國的G.W萊布尼茨等主張“天賦觀念天賦觀念”說：理性知識是可靠的真知，它是由自明的“天賦觀念”演繹而來的,“天賦觀念”是自生自成,不假 外求;至於感性經驗則是不可靠的。另一則是唯物論經驗論經驗論的知識論代 表人物培根。他認為,真知是從研究客觀事物中獲得的,據此他提出了崔光宙教授 (教育行政決策的知識論基礎) 講義摘要 行政工作可視為不斷決策的過程。好的行政決策自然要合情、合 理、合法。合法的

4、依據是教育相關的法律和法規;合情的依據是與此決策 相關的一切人員之心裡接受度和權益，均能受到觀照和關懷；合理的依 據則是指決策之適當性建立在正確的專業知識基礎之上。 何為正確的知識?在知識的領域中，以真理的規準名之。行政 工作者檢視哲學中常提及的真理論，當有助於行政決策之合理性。“知識就是力量”的命題。溫明麗(2000)指出理性主義與經驗主義知識論之主要差異，不在於真知是否獨立於人類主體而存在，而是真知被確認之方法上不同。析言之，兩者均認為真知雖可能早於人類而存在，但若沒有人類去認知，則知識的存在與否應無意義。 ”知識乃為了幫助人類開展智慧，以追求幸福、和諧與正義的合理生活”。(Dore, 1

5、991. xxii-29 ) (四) 應當如何去追求知識？應當如何去追求知識？研究方法論上，量化研究所注重的是驗證理論， 以獲取知識；質化研究則強調詮釋、理解和分析等方法，以取得知識。 (五) 什麼是傳授知識最好的方法？什麼是傳授知識最好的方法？這是教學法的討論。註 1真理論本應附屬於知識論之內，它探討的是什麼是真理？有沒有 真理？若有，如何找到真理？真實性可否比較？2+2=5 和 2+2=120 是 否一樣的假？是否後者比前者更假？明是非是價值的觀念，是價值的問題，真理與虛假是對立的。奧古斯丁為了反對懷疑論(Skepticism)者及不可知論(Agnosticism)者的時候，曾經用了這樣的

6、論證：你說沒有真理，那麼沒有真理這句話就應該是真 的。這麼一來，如果肯定沒有真理，也就是同時肯定有真理。註 2 教育行政決定乃是教育行政機關的核心功能，也是教育行政人員的主要任務(吳 清基，1989) 。貳、行政決策過程 (謝寶煖 2001)認為決策是一種管理過程，而不只是在多項方案中做選擇的簡單動作。(STEPHEN P ROBBINS 1994, 謝寶煖 2001)提出適用於個人決策和群 組決策(group decision)過程的八個步驟。一、 認定一個問題問題：現實與理想之間的差距。大部份的問題沒有明顯的癥候。 問題的認定是主觀的。完美解決一個錯誤問題的管理者，和無 法正確地界定問題而

7、未採取任何行動的管理者，是一樣的失敗。 管理者如何覺察差距？1. 比較現實狀態與標準或理想狀態； 2. 標準是什麼？ A.過去的績效；B.先前所設立的目標； C.其他 部門的績效；D.其他組織的績效。二、 認定一個決策標準決策準則(decision criteria)是做決策所考慮的重要因素。非 決策準則與決策準則同樣重要，因其與決策無關。例：買車子。非決策準則：省油；決策準則：價格、樣式(雙門或四門)、 大 小、廠牌、配備(自排、冷氣)、維修紀錄。三、 標準加上權重 設定決策準則的相對重要性。如何決定權重？最簡單的方法是給最重 要的準則十分，依此類推。 四、 發展各種可能方案列出可以解決問題

8、的可行方案，不加以評估，只要列出來 五、 分析方案根據決策準則和權重，分析每項方案的優點和缺點。 六、 選擇一個方案選擇評估結果最高分的方案。 七、 執行方案 如果最佳方案未能正確執行，決策過程依然是失敗的。界定會 受決策影響的人，並獲得其對決策的承諾。 八、 評估決策之效能評估決策的執行結果, 是否真的解決了問題。 (謝文全 1995)認為教育行政作決策的步驟為(一)認識問題界定目標(二)設定前提或判斷的標準(三)蒐集有關的資料(四)研擬各種變通方案(五)選擇最佳方案(六)實施及評鑑改進參、行政決策與知識的關聯(Hidding& Catteral 1998)將知識區分為正式化知識（forma

9、lized knowledge）、 經驗性知識（experiental knowledge）與浮現性知識（emerging knowledge）等三種。 （引自吳政達,民 89）所謂：（一）正式化知識：係指經過精鍊的、一般化的組識知識，這種知識通 常表現於操作手冊、工作訓練的教材、行政程序等文件裡面。（二）經驗性知識：係個人所擁有的技能與知識。（三）浮現性知識：係介於正式化與經驗性知識之間，此種知識不是個 人所擁有，通常為某個團隊裡的成員都知曉的知識，但又不能用 文件的形式將其完整的紀錄下來，譬如文化、價質觀、規範等。 註 3崔光宙教授 (2001)認為知識區分為科學知識(邏輯原則、經驗原則)

10、，人文的 知識(詮釋功能)，宗教(形上學)的知識，應用的知識(自己或別人的經驗)。行政決策者的背景知識很重要，只有正確的思考模式才能引導出正確的思考 結論， 知識就是有根據的真信念理則學(羅輯)的真假值判斷，有助於行政決策之合理性。線性規劃、樹幹分析法、迴歸等知識有助於行政人員分析判斷不同方 案之優劣得失作一項最佳的選擇。肆、提昇行政決策合理化的方法教育行政人員進行決定時所追求的目標與理想建立在以正確的專業知識來 增強其適當性(合理性)，即黃昆輝教授(1988)所說合理性就是較佳的選擇。楊振 昇(1999)認為唯有周延、有效、合理的教育行政決定，才能為工作的推展定下正 確、可達成的目標，以及具

11、體可行的執行策略。黃昆輝教授(1988)指出合理性不是絕對的，他受到決定者本身主觀的條件及 外在環境的客觀因素所影響，需透過做決定的邏輯才能明辨其優劣進行適當的選 擇。因此本文主要探討如何以理性機制取代情感機制選出較客觀較佳的教育行政 決策。註 4林基源(1999)認為理性的決策方法： 一、發堀問題，並確定問題所在。 二、尋求各種可行解決方案。運用決策分析方法加以分析，比較並依據 分析結果做出明確抉擇。 三、妥善執行所抉擇方案，並檢討執行成果。謝寶煖 (2001)認為傳統經濟學家主張之理性決策模式(rational decision- making model)為管理者在特定的限制下，所做的一

12、致的、價值極大化的抉擇。 完美的理性決策者，應該是全然客觀的、合邏輯的。會清楚地界定問題，有清楚 和明確的目標。決策過程的每個步驟都朝向經濟利益的極大。行政學者賽蒙 (Herbert Simon)認為傳統經濟人所作最大經濟利益的決策事實上是不可能 的，因為大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的。大部份人的能力有限，無 法處理和理解大量的資訊，以達成最佳解案。大多數時候只能“差強人意”或是 “令人滿意”(satisfied)。所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的 解案。決策者在資訊處理限制和組織的束縛下，管理者所表現的是有限理性的行 為，所做的是滿意決策(satisfied decisi

13、on)，而非最佳決策(maximizing decision)。在完全理性的假設無法適用的情況下，行政決策過程受到下列因素的強烈影 響。決策者的個人利益與經驗、能力、學識；組織文化；內部政治；權力考量。雖然決策就是選擇，需要仔細思考和大量資訊。但是完全的資訊會造成資訊 超載(overload) ，為避免資訊超載，有賴直覺(heuristics)。直覺是判斷的捷 徑。兩種類型：(謝寶煖 2001)便利直覺表象直覺(availability heuristics)(representative heuristics) 決策者傾向於以其方便獲得的資訊 來做判斷 訴諸強烈情緒的事件、生動活潑的 創意想

14、像、剛發生的事件，都讓人留下 深刻印象，而忽略了特殊事件的發生機 率 例：飛機失事 飛航安全 vs. 開車 決策者以類比的方式來評估事件發 生的可能性 例：決策者以先前學校辦理活動的 成功來預測新活動的成功。行政決策合理化的類型程序的決策 (programmed decision)非程序的決策 (nonprogrammed decision)可以依例行做法處理的重複決策。 標準化的例行做法。結構化的問題。簡單，高度倚賴先前的解決之道。沒有“開發可行方案”的決策過程例：制服換季、學生定期考查的實施時 機1. 1. 程序程序(procedure)(procedure) 用以解決結構良好的問題的一系

15、 列相關步驟。 問題清楚，程序就清楚。 例：教師實施校外教學需填具教 學計劃書與申請書。2. 2. 規則規則(rule)(rule) 明文規定管理者該做什麼或不該 做什麼。 結構化問題，遵循規則辦理，可 確保一致性。 例：5000 元以上三家估價。3. 3. 政策政策(policy)(policy)必須量身訂做以解決獨特和非重複 問題的決策。例：再造流程以提昇效率、家長對學校 之建議新的問題、環境因素各異非結構化的問題例：請專任教師擔任導護工作 建立決策參數的指導原則。 道引管理者朝特定方向思考。 例：試辦九年一貫課程，課程之 統整與協同教學改善行政決策模式，需善用團體決策(group dec

16、ision)學校的大部份決策應採團體決策，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決 策。決策者 40以上的時間是在開會。適用於決策過程的每個步驟。團體決策優點缺點效益(與個人決策比較)1. 提供更完全的資訊和 知識2. 三個臭皮匠勝過諸葛 亮3. 提供更多樣的經驗和 觀點4. 可以開發更多的可行 方案(alternatives)5. 增加解決方案的接受 程度6. 增加正當性1. 費時2. 少數人壟斷3. 服從的壓力4. 群組迷思 (groupthink) 壓抑不同的、少 數的、或不受歡迎的 觀點，以建立一致的 表象。5. 模糊的責任1. 團體決策比個人決策好2. 評估準則 速度：個人決策 團體 決策 創意：團體決策 個人 決策 解案的接受程度：團體 決策 個人決策3. 群組大小 515 人 至少 5 人 7 人最能發揮效能(Magic 7)4. 效率 個人決策較有效率改善團體決策的方法1. 1. 腦力激盪腦力激盪(b