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1、 企业集团研发管理模式分析企业集团研发管理模式分析研究与开发是企业技术创新的初始阶段，也是技术创新能否实现最为关键的阶段。企业集团研发管理的组织结构大致可归纳为三种模式:单一中心式研发管理模式、多中心式研发管理模式和轴心式管理模式。研究研发管理组织结构的目的就在于通过分析不同组织结构对创新效率的影响，发掘不同结构形式的优点和劣势，为企业集团的研究活动提供更有利的组织保障。对下属企业不同形式的联系方式可以获得不同的协同效应，如何从集团整体利益出发，采用适合企业发展的管理模式对这些研发单位进行整体协调管理，是企业集团必须面对的重要抉择。研究企业集团研发管理模式的主要目的就在于，为企业集团的研发活动
2、创造有利的组织保障，合理配置资源,缩短开发周期，节省资源消耗，提高研发的效率，最终提高企业的核心竞争力。一般来说，企业集团的研究与开发管理模式的发展经历了三个阶段:独立自主研发阶段、过程管理阶段和战略管理阶段。相对于这三个阶段，大致可以归纳三种管理模式，即单一式研发管理模式、多中心式管理模式和轴心式管理模式。一一 、单一中心式研发管理模式、单一中心式研发管理模式在上世纪五六十年代，企业集团的研究与开发活动处于一种相对离散、孤立的状态。决策者虽然重视研究开发活动，但是研发活动一般仅仅留给技术专家来解决，技术研究活动和企业的实际经营活动是两套相对独立的管理系统，这时的企业集团多采用单一中心式研究与
3、开发管理模式。单一中心式研发管理模式是一种高度集中的研究与开发管理模式。这种管理模式是把研究与开发活动集中在企业集团总部的技术中心进行统一管理。尤其是对那些关键技术的研究开发上，通常都采用这种管理模式(图 1，单一中心式研发管理模式)。一般而言，企业集团的技术中心都集中设立在本土。人们假定本土的技术优于其他地区。该观点也界定了本国基地同边缘地点不对称的信息和决策结构。中央的研究开发受到保护，技术中心在企业集团研究开发网络中居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很强的权威性。公司的“思想库”创造新的产品或产品概念，这些产品随后在其他地方生产，并销售到世界各地(比如，美国的可口可乐和耐克)。单一中心
4、式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术外滥，并能显示出规模和专业化带来的高效率。特别是在工业企业的技术开发过程中，往往需要大型装备，单一中心的管理模式有利于资金和研发设备的集中和高效利用。规模效益递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。研究开发人员在地理位置上的相对集中，标准化的管理系统和对研究开发远景的价值观的共同认识，促进了信息在研发中心的研究人员间的传播。这种研发形式的主要弱点是:缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性;对当地市场需求缺乏足够的考虑;容易忽视其他公司的研究开发成果;倾向于发展一个僵化的组织结构。这种研发管理模式与传统的 U 型组织结构相匹配。u 型组织，也就
5、是直线职能式组织结构，是一种按照职能设立部门的组织建制，在企业的早期发展中起着重要作用。其最大特点是权力集中，没有中间层或者中间层极少，信息以纵向传递为主，缺乏升迁制度，以控制企业为组织目标。在这种组织结构中，上层容易管理各职能部门，最高管理层比较容易实施创新战略。但是，往往在这种管理结构中，长官意志比较严重，各个职能部门之间缺乏横向信息交流和联系，部门协作较为困难。当集团产业多元化后，面对己有的多种产品和市场.难以顾及所有的产品开发、试制和生产。跨国企业集团只有在开发全球产品，不考虑地区市场差异的情况下才能够选择这种结构。微软公司的成功显示，如果国内能力和资源丰富，一种真正的全球产品被顾客所
6、接受，那么，集中研究开发可以在国内外市场获得成功并具有很高的竞争力。如果一个公司在世界范围内建立了主导性设计，那么，研究开发强调国际导向似乎已没有必要。上世纪 90 年代中期，日立公司己将大部分录像机生产转移到马来西亚，但其关键技术的研发仍在日本本土进行。随着公司发展，对国外市场的依赖性会增强.单一中心式模式可以通过多元化和多国籍人员加人来克服国内基地导向的倾向，同时又保留集中化的效率优势。这需要通过对研究开发人员的大量投资以增加他们的国际意识。二二 、多中心式分散化研发管理模式、多中心式分散化研发管理模式多中心式分散化研发模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，其组织结构特点见图 2，多
7、中心分散化研发管理模式。在多中心分散化研发管理模式中，企业集团采用的组织方式是在集团战略的同一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。这种模式的组织结构特征是分散的研究开发地点结成联盟，没有负责监管的公司研究开发中心。国外的研究开发地点同国内基地之间的信息交流有限，对正在进行的研究开发活动的报告经常很迟才到。日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部一般都有自己的研究与开发机构，它们主要进行应用研究和长期产品开发工作。下面的分支机构也有相应的 R而另一方面，它又不能超过一定限度，增加中心协调的困难性，导致重复研发，徒增成本。随着全球化进程的加深，公司运用在协调工作上的成本和时间不断增多。由于对目标市场了解程度的不一致，中心的指令有可能会压制地区研发机构的独创性、积极性和灵活性。另外，所有研发单位的管理系统必须是兼容的，尽可能消除不同研发单位之间的文化差异，保证中心和子研究单位之间信息交流的顺畅和紧密，因此，研发总部必须保持足够的技术和管理能力，才能充当技术领袖，有效地协调整个集团的技术研发活动。
