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1、房地产项目开发管理研讨系列资料之一关于如何做好项目开发计划管理的研讨（摘要）山东西召集团有限公司 淄博西召民盛置业有限公司 许广志 sdzbxgz1632012 年秋前 言领导、同仁、老师们大家好： 在开发项目管理当中，经常碰到工作任务的计划时间屡屡打破而拖延的情况，给项目成本 控制造成极大浪费，更糟的是时间屡屡拖延了之后而难以找到责任方的情况，最终受到伤 害最大的是开发商自己，或更上层领导。凡事预则立，不预则废（礼记中庸） 。有一个可 行性的计划显得无比重要。从计划的编制与组织、实施、检查、纠偏等各个环节，都离不 开计划思维。一个团队实施一个项目开发，也离不开有效计划方案的支持。在这里，针对
2、 开发项目管理过程当中，经常发生的与计划有关的问题，一起与同仁、老师们研讨，见解 仅局限于个人经验与个人理解，难免有不妥和失误之处，望指点。仁者见仁，智者见智， 重在交流，互相学习。 磨刀不误砍柴工。重在相互交流意见，不存在指出谁的错误而带有攻击性意见，企业里面 不存在办公政治。以计划工作为主，随带部分执行力角度的实施内容，重在以案例说明， 增加印象。针对研讨内容当中的专项问题有不同见解的同仁，我们一起做专题探讨。 计划的再好，不如执行的好，重在执行。是的，执行是对计划的实施，没有一只有效执行 力的团队，再好的计划也是一个表面文章；但是，反过来讲，只有一个有执行力的团队，才能共同编制出一个有效
3、可行的计划；两者是相补相成、互为辩证的关系。在这里，相互 探讨的以计划为主，执行力的内容为补，今后有机会再着重共同探讨执行力方面的事宜。 管理是计划、组织、实施、协调和控制，计划是管理工作的第一步，是基础。 计划方面的内容，是一个比较系统复杂的课题，单纯一个短暂或短篇的研讨文稿，难以将 其透彻说明。在此，仅作抛砖引玉的作用，将其主要内容或者说是我们项目开发管理当中 容易碰到的问题，一起来拿出来研讨、交流，以图共享共进。 计划管理当中的内容，是相对于整个项目全过程、全方位的，牵扯到各个职能部门、人员 的各个不同时间的内容。有可能对于一般的执行层人员来说，似乎没有什么用途，认为： 计划是领导做的，
4、领导分派的工作自己能够保质按时完成就可以了，或者是我们的工作都 是一些常规例行公事的工作，每天每月都是在重复那么些事情；其实，细想一下不是这样 的，即使有些内容与自己的部门或工作无关紧要，自己学习一下也是好事情，艺不压身啊， 当然，更多的是有可能学习到一种做事情的思路、理念，也为自己今后做更重要事情或更 重要的 0岗位升迁做准备，不是吗？ 不同的企业和组织，对计划的关注与对待程度是不同的。无论是什么样的企业或者是组织、 个人，在做任何事情之前，都会谋划一下，以免碰到突发事件而无的放矢。 “车道山前必有 路、老牛赶车”的时代已经过去了。不同层次、不同角色的人，对计划的理解和所做的计 划工作内容也
5、不同，在做好自身任务计划的同时，能够系统分析综合考虑为更高一层次的 工作审视计划内容，这不就是你个人的一种进步和综合实力的反映吗，同时你也就具备了 升迁的基础条件。 一个公司的发展，固然有其优势和成功的一面。而有好多的企业在做起来之后，可能没细 心的将自身的优势总结起来，形成一种有型资源来层层传递下去，下级常处于自悟、摸索 当中工作，很难得到指导、借鉴的有型经验，来及时调整工作方向，减少失误，少交学费。 一个优秀团队之所以优秀，也许就是在“传、帮、带”上体现出来。 通过交流研讨，也许你没能记住很多，只要你能够记住其中的一句话或者一个思路、理念， 受益于你今后的工作，说明你就已经提高了，这个时间
6、就没有浪费，届时，大家也为你提 升而为你喝彩。西召民盛置业：许广志 sdzbxgz1632012 年秋目 录计划管理的理解 计划管理工作中容易出现的问题与误区 进度计划管理的逐步深化与各职能部门间的穿插和配合 计划的重要性 计划管理在组织管理职能中的分工 计划的划分 计划的编制方法与工具 自身计划的编制与计划工作内容相关联的前后左右工作的配合计划工作的实施 计划管理工作的良好心态 计划工作发生偏差时的纠偏（调整） 外部合作单位计划实施的约束与激励 计划工作的案例分享与解析 分享经验与快乐计划管理的理解 通常理解的计划概念 计划：管理当中的计划，具有两重含义，一是计划工作，是指根据对组织外部环境
7、与内部 条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。二是计 划形式，是指用文字和指标等形式所表达的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来 一定时期呢关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 计划的特点：针对性、预见性 计划的结构：文章式、表格式、时间轴式（横道图、单双代号网络图） 。项目开发当中常用 的以横道图为主，表现比较直观、易懂。 开发项目管理的计划 项目开发进度计划：一个整体项目自开始至完成为达成目标所采取的各项工作时间安排的 系统方案。计划管理工作中容易出现的问题与误区 计划，不单纯是工程进度计划，包括相关联的各项系统工作的进展计划、措施等。进度计 划只
8、是对事件事实过程的时间描述。 对外的合同工期一旦形成拖延，基本成为虚设的数字。或者一开始的时间约定就是无法完 成或不合理的，只是走个过场而已，或侥幸作为牵制的把柄。 合同没有签署之前，他着急；合同签署了之后，自己着急；到最后拖延了，乙方乐死，甲 方急死。 工期提前、拖后的时间长短计算，难以进行。工期提前了，需要给合作方按合同给予提前 奖励；工期拖后了，有多少能够按照合同约定而扣除违约金的？ 延期违约条款的制约效力降低，工期拖延找不到依据，互相扯皮、互有责任。 分项进展计划与总体计划的冲突。小工作、大失误。小的分项工作没有到位，影响到了主 要工作的进程，使得所有的工作受其影响而拖延。 经济时限（
9、合理工期）与项目资源计划的配合。什么样的资源条件，决定什么样工作时限。 工作进展的快慢，首先是具有多少资源条件。 计划工作屡屡完不成，找不到根源与责任人，最终不了了之。工作任务完成时间一拖再拖， 具体什么时间完成，谁也说不清楚。 大的计划本身就是一个完不成的计划，计划没有可行性。反正是完不成，就是一种形式。 都完不成，法不责众。是不是说明计划本身有问题？ 大的计划老是调整，给各分项计划打个搓手不及，其分项工作难以计划。 前边的工作计划变数太大，不知道什么时间完成，后边的工作没法做计划，计划了和没有 计划一个样。 计划不如变化快，自己心里有数就可以了，不必要落到书面上做表面文章。对计划的重要性和
10、作用认识不足，或者自身就没有计划力。没有计划力又何谈执行力？ 给他们耽误不了事情就可以了，计划也是一种形式，自己的工作自己有心里数就可以了。 只是自己明白，难以让相关职能部门（人员）了解到你的进展信息，其难以给予预先配合， 并容易打乱别人的计划而来配合你的工作，别人不配合吧，有可能你还不高兴，并认为别 人集团观念差不配合工作，甚至上告领导说别人的坏话。 认为：自己做的计划少有失误，完不成了，等于搬起石头砸自己的脚，得不偿失。有工作 就有失误，有失误就有责任，有责任就有进步，有进度就有成绩，有成绩就有成就感，逐 步实现人生个人价值；干工作没有失误是不可能，少失误有可能，除非你不干工作了。敢 于工
11、作，勇于承担责任，善于总结，再接再厉。 突发性的工作经常处于紧急救火状态，大部分是比较着急的事情，导致放下许多重要的事 情而先来救火，致使正常工作处于被动状态。过程当中碰到问题了，才知道什么工作没有 提前预计，没有做到位而影响了现在的进程。工作中经常碰到“现在才想起来，早干什么 来？” “别的事情先放一放，先把这个事情处理好” 出现了问题，不是积极的想办法、寻找补救措施，而是推脱责任、怨天尤人、消极怠工。 计划力再好，不还得需要执行吗？直接执行就可以了。执行力的前提是计划力，当计划目 标的方向性发生偏差时，你的执行力越好越快，最终离目标就会越远。进度计划管理的逐步深化与各职能部门间的穿插和配合
12、 项目管理公司进度计划的深化编制。 一个项目公司的计划，往往是站在总公司整体发展战略、资金平衡等更高的层面来系统分 析、综合考虑来制定的，其依随的是总公司的发展计划，以便于总公司统一调配资源；特 别是在项目定位、产品 1设计、开工时限、开盘时限、竣工时限等重要时间节点、方 案上。 以不同组织架构为分解的不同职能部门的工作进度计划方案。 按不同职能分工，以项目开发整体进展计划（一级开发时间控制节点）为主线，分解各自 主要控制工作的二级时间控制节点。 以项目工程进展为主线的标段工程进度计划。 以工程设计为依据，按项目一级时间控制节点分解工程进展计划。自项目到标段，自标段 到不同栋号（单位工程） ，
13、自一个单体工程到分部、分项工程；特别需要标准的要包括专业 分包工程、甲指分包工程等主要分部、分项工程，以便于其他职能部门的计划配合。 各职能部门协同穿插配合的计划 整体项目、标段、单体、分部、分项工程的进展计划一旦形成，不同职能部门的不同深度 的计划随之形成。特别注意的是平行、相关部门的计划，自身要随时沟通、磋商，各类工 作的穿插、平行进行、冲突的部分宜提前优化。 可行性的计划 计划不是为了做计划而计划，计划要有科学的编制依据和标准，并要在常规资源条件下能 够顺利实施的计划。计划本身其前置资源条件就完不成或者计划本身就不可能，这样就是 无用功了。计划不是拍脑门就可指令实施的。计划的前提条件，是
14、有什么样的资源，有什 么样的资源条件就形成什么样的计划。 不同开发思路，会有不同的开发计划及工程进展计划。一般情况下，在做大的计划时宜有 不同的计划方案，如考虑三个计划，以便于平衡和选择，减少失误。计划的重要性 计划的根本目的，就是在于保证管理目标的实现。计划是其他管理职能的前提和基础，并且渗透到其他管理职能当中。列宁指出：计划是尺 度、准则、灯塔、路标。计划是管理过程的中心环节。 计划是组织生存与发展的纲领，是组织协调的前提，是之后实施的准则，是控制活动的依 据。 计划与预控，事前与事后。事情预防强于事后处理。 淡定、悠闲、快乐的工作。将工作做到前边，并有应变的预备方案与资源，万事具备，心
15、有成竹、心里不慌，才淡定自如。事情的完成有机动时间（可快可慢，时间充足，但并不 浪费） ，随时可以将其完成，已经将容易发生的突发事件控制在萌芽状态，工作就显得比较 悠闲。悠闲并不是没有事情做，是把事情已经提前做好了，很少有因计划不到位而积极救 火的状态。工作是一种享受、是一种快乐。计划管理在组织管理职能中的分工 不同规模、组织架构等不同，计划工作的主责人不同。大集团公司，一般会设有计划专员， 对各个不同项目各个不同阶段按照项目开发进展计划对其进行分解，并包含了部分对下的 考核职能。中小项目公司，一般就由总负责人抓全局，把控各职能部门的主要工作的时间 节点。 计划专员的跟踪、督办与纠偏、协调 计
16、划专员的工作，有统筹全局的作用，有唱“黑脸”的角色。 全部职能部门、全员参与的计划管理计划的划分 按重要程度：战略计划、作业计划。 按时限：长期、中期、短期 按明确性：具体性计划、指导性计划 按项目：组团、单个、标段、单体、分部、分项 按组织：个人、部门、团体计划的编制方法与工具 理论上的计划编制方法 编制方法主要有：目标管理、滚动计划法、网络计划技术等 目标管理：最高层管理者确定了组织目标之后，对其进行有效分解，转变为各个部门及个 人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。 滚动计划法：是按照“近细远粗”的原则只等一定时期内的计划，然后安装计划的执行情 况和环境变化，调整和修订未来计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来 的一种方法。 网络计划技术。 战略决策层依据内外部资源条件，以及预测的各类环境因素，确立单个项目开发进展计划， 作为一个项目大的工作主线。确立和控制一级关键时间节点。 项目管理高层确立各标段开发进展计划的主要时间节点及工作内容。 各职能部门分解确立项目工作进展中自身任务范畴内的工作计划方案。 直观的横道图
