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1、 本文观点基于组织形态管理理论 本文观点基于组织形态管理理论 传统企业转型决战在人才 传统企业转型决战在人才 文杨少杰（ID：yang-shaojie） 文杨少杰（ID：yang-shaojie） 随着经济改革持续深入，传统企业转型已全面展开，转型企业面临的最大问题并非人才问题，而是资金、新的业务领域以及商业模式等，这是中国经济结构转型造成的现实，企业首先思考发展方向的是否正确？无论是“互联网+”还是“大众创业、万众创新”都是探索新的发展方向与路径，一旦方向与路径明确企业紧接着思考实施步骤与速度， 如何才能尽快实现战略目标？这是企业管理模式要解决的问题，这时人才就会扮演至关重要的角色，因为任何
2、具体的“工作”都离不开“人”。 这次企业转型与以往不同，企业转型成败并非由少数关键人才所决定，而取决于大量的骨干人才， 人才标准也发生根本改变， “一专多能” 型人才已然落伍，企业转型最需“多专多能”型人才，这些变化导致转型企业人才之战即将开始。 关键人才时代结束关键人才时代结束 传统企业是一种“金字塔”形的组织形态，而人才结构具有同样特点，企业价值主要由塔顶的人才创造，要么是老板（顶端），要么是经理人团队（顶层），总之这些少数关键人才创造了企业的主要价值， 同时也只有这些关键人才体现出价值，基本上符合二八定律，也就是说多数人才价值并未得到体现，而且在企业中尚有很大的提升空间，只不过无法在现有
3、企业形态中实现，因此所谓传统企业转型，实则传统企业“变形”，通过“变形”改变企业价值创造格局，让更多的人才成为企业主要的价值创造者。 传统企业人才结构传统企业人才结构 进入互联网时代， 频繁的市场变化让关键人才从 “焦头烂额” 到 “束手无策” ，并非关键人才能力降低，而是市场变化超越了关键人才现有能力。这个时候如果还寄希望于关键人才力挽狂澜，那么必然要求出现能力更强的关键人才，可惜人才市场已无法提供，而且市场变化将成为一种常态，如何能保障“一代更比一代强”？企业的关键人才时代迟早会结束，将迎来一个崭新的人才时代，这也是传统企业转型方向。 如果把互联网时代的市场看成一张“网”的话，最佳企业形态
4、就应该是一种“链”形，因为只有“链”才能构成“网”，只有“链”形才能真正实现扁平化、无边界才能适应市场发展与变化特征。与“链”形相匹配的人才结构就是所谓的“橄榄”形，特点是两头小，中间大，其中“大”的部分不再是关键人才，而是骨干人才。所谓“骨干人才”是指那些能够独挡一面，在价值创造活动中承担重要角色的人才，一旦关键人才的价值创造能力停滞时，骨干人才必然在企业转型过程中崛起，而且人数较多，导致人才结构也从“金字塔”形向“橄榄”形转变，二八定律开始瓦解，这与互联网时代市场变化规律相吻合，也将成为企业转型成功标志之一。 未来企业人才结构未来企业人才结构 互联网时代人才特点互联网时代人才特点 如果说传
5、统企业人才标准是“一专多能”型的话，那么到了互联网时代人才标准则是“多专多能”型，所谓“多专”是指能够胜任不同专业领域，所谓“多能” 是指具有较强的综合能力素质， 如果说跨界整合是互联网时代标志的话， “多专多能”型人才即是能够实现跨界整合任务的人才，当“互联网+”开始渗透到市场每个角落时，“多专多能”型也将成为这个时代的人才特点，无论什么样的人才，都将向这个方向发展。 “多专多能”型人才体现出了较强的综合能力素质，这类人才培养绝非单纯的依靠学习能力能够实现，一定要建立在个人“天赋”的基础上。“天赋”即人与生俱来的天然差异，每个人都存在着不同的“天赋”，这些“天赋”能够使人才在某些领域更容易获
6、得成功，塑造“多专”，成为“多能”，需要依靠每个人的“天赋”。在美国心理学家麦克利兰提出的能力素质冰山模型中，“天赋”也称为“特质”，属于冰山之下的部分，但是对于获得成功具有重要影响作用。如何能够挖掘人的“天赋”，西方心理学提供了大量的实用工具，素质教育体制也是为了让人的“天赋”发挥出来，使每个人从事擅长的领域，让每个人更容易取得成功。 互联网时代社会构成日益原子化， 俗称 “碎片化” ， 让个体差异性凸显， “天赋”对人才发展变得越来越重要，这是人类创造力的源泉。越是在“碎片化”的环境中，越需要具备“集成”能力的人才，单纯的专业性人才反而会面临严峻挑战。同样，在“碎片化”的市场环境中，谁能把
7、不同“天赋”的人才“集成”在一起，谁就能发挥出强大的创造力，正因如此“创新”才成为企业竞争活动的主旋律。但是，“集成”人才之前，首先是企业能够获得这些人才，这恰恰是企业转型面临的最大危机。 人才危机已经爆发人才危机已经爆发 不得不承认，在中国经济全面转型过程中，人才危机其实已经爆发。人才危机的特点如同经济危机，并非人才缺乏，而是人才相对过剩，体现在人才的供应与需求严重脱节，一方面是企业求才若渴，一方面是人才不断流失；一方面是企业无才可用，一方面是人才大量闲置，这是为何？因为“此才非彼才”，企业需要的人才，并非人才市场中的人才，这就是人才危机的具体表现形式，人才危机将会严重影响企业转型的进程。
8、一旦资金到位、发展方向明确、商业模式确定之后，就会发现“万事俱备，只欠人才”，虽然市场机遇就在身边，却无能为力，因为任何一项具体“工作”最终都必须由“人”完成，没有适合的人才，前期的所有努力有可能付之东流。虽然越来越多的转型企业意识了到这一点，却只能感叹“人到用时方很少”。 也许有人认为只要企业“给得起”报酬，就能获得人才，这种认知已经成为“过去时” 。 首先， 传统企业转型已属于普遍现象， 竞争对手也在掠夺目标人才，水涨船高， “给得起”最后变得没有标准；其次，企业转型需要巨量的骨干人才，不能再寄托于少数关键人才身上，如何能“给得起”？第三，转型企业最缺“多专多能” 型人才， 此类人才培养绝
9、非一朝一夕之功， 只有先 “找得到” 才能谈 “给得起”。无论企业是否具有较强的薪酬支付能力，都无法解决人才危机带来的影响。 目前已经进入互联网模式的企业，人才危机影响越来越明显，企业竞争开始向人才竞争转移，最终将会发现无论“互联网+”向何处，都离不开“人”，互联网时代的发展基础是“互联网+人”，没有大量人才储备，企业很可能会死在正确的道路上，传统转型企业成败在于人才培养。 成败在人才培养成败在人才培养 虽然人才培养的越来越受到企业重视，但是这次人才培养与以往截然不同，恐怕企业始料不及，主要体现在三个方面： 首先，人才缺口较大，需要建立全面人才培养机制。传统企业重在培养接班人，是针对关键人才的
10、培养，而这次是培养大量价值创造者，谁能为企业创造价值谁就是培养对象，因此更具有普遍意义，企业必须建立全面人才培养机制，否则很难获得如此巨量的人才供应， 传统人才培养机制将承受巨大压力。 正所谓 “不转型等死，盲目转型找死”，一旦战略目标、商业模式确定后，企业如同“箭在弦上”，人才供应迫在眉睫。大量案例说明，很多企业失败并非战略失误，而在于无可用之兵，当“廖化必须为先锋”时，再精致的战略也得被迫调整，市场竞争岂有不败之理？ 其次，人才特征变化明显，需要颠覆传统人才培养思维。一直以来传统企业仅仅是为自己培养人才，因此培养目标具有很强的针对性，但是在互联网时代，“多专多能”型人才除了自我培养以外，更
11、需要从外部引进，因为企业发展环境无法获得某些转型亟需人才，在这种情况下就变成只有为他人培养人才，才能获得自己所需人才，人才培养开始变得无边界与无差别，如果依然狭隘的认为企业培养人才应该为己所用的话，那么未来谁都无法获得所需人才，人才危机并非仅仅针对个别企业，转型企业需要转变传统人才培养观念，不必纠结人才培养的最终归属，只有这样企业大门才能始终为人才敞开。 最后， 人才培养需要大量投入， 人才资本属性得以体现。 由于前面两点原因，人才培养投入必然大幅攀升，最终企业只好把人才转变为一种“资本”，体现对未来人才创造价值的预期，至此企业已无法核算人才培养投入与产出比，只能实施股权激励，通过资本收益率反映人才价值，人才管理也随之转变为人才价值管理。转型企业虽然意识到人才的重要性，但尚未放在首位，因为长期以来都是关键人才发挥关键作用，并没有建立全面人才培养机制，但随着企业转型的持续进行，人才匮乏会让企业感到举步维艰，那时终将给人才重新定位。 如今，传统企业转型之战已经开始，虽然还未到决战阶段，但是能够判断转型最后一战乃人才之战，得人才者得天下，凡事预则立不预则废，冲锋的号角即将吹响，企业能否顺利实现转型在此一举。
